Crónica de una inesperada decisión | Capítulo 4 de 4
¡Hola, querido lector!
Llegamos al cuarto y último capítulo de la "Crónica de una inesperada decisión", en donde termino de narrar la historia del GDCA. El mismo incluye los últimos hechos relevantes de nuestra Unidad luego de mi partida, así como las principales conclusiones a las que he arribado al reflexionar sobre ella durante estos últimos años. Algunas te resultarán impensadas o sorprendentes, pero tal vez en otras no estés de acuerdo conmigo. De lo que sí podés estar seguro es que representan mi más sincera y honesta opinión sobre lo que muchos de nosotros tuvimos que atravesar.
Así como durante los tres primeros capítulos la narración de los hechos fue absolutamente objetiva y fuera de toda duda, en esta última etapa expreso mi posición personal e interpretación subjetiva de lo acontecido y asumo la plena responsabilidad sobre ello. Lo hago motivado por la convicción de que toda experiencia dolorosa que nos toque vivir ha de traernos, por lo menos, una enseñanza; y que la misma será seguramente diferente para cada uno de nosotros.
En mi caso aprendí que los valores y principios de una organización, por más sólidos que parezcan, pueden mutar para adecuarse a un mercado en continuo movimiento. Si eso ocurre, dichos valores y principios no eran tales, sino simples discursos para granjearse el sobreesfuerzo de los empleados. Nuestro verdadero norte será entonces el dictado de nuestra conciencia y deberemos decidir si acatarlos sumisamente o desafiarlos hasta las últimas consecuencias...
La versión completa, en el formato pdf, será incluida a mediados de Diciembre dentro de la Sección "Libros" de mi página, será un documento "vivo" hasta esa fecha, en la que iré recogiendo las preguntas y comentarios recibidos para publicarlos anónimamente y enriquecer la narración.
¡Espero tus comentarios al final!
Puedes leer los capítulos anteriores apretando en ellos: Capítulo 3, Capítulo 2 y Capítulo 1.
Una muerte prematura
Años 2012 y posteriores
Comenzó el nuevo año con otra muy triste noticia. Había fallecido Carlos Menor, mi fiel compañero de trabajo que, al igual que yo, había brindado los mejores años de su vida al servicio de la empresa y, en particular, a la creación y crecimiento del GDCA.
Recuerdo haberlo visitado en su cama del Sanatorio donde estaba y, al verme, me preguntó tristemente:
“¿Viste, Tony? Creíamos que la empresa era nuestra y no lo era. Nos equivocamos”, a lo que le respondí, casi sollozando:
“Carlitos, si tuviéramos que volver a hacerlo, no haríamos lo mismo?”, y él me dijo, con un intento de sonrisa:
“Sí, Tony. Haríamos lo mismo”.
Creo que partió con la tranquilidad de conciencia de haber seguido los dictados de su corazón, que era igual que el mío, ambos labrados con el fuego sagrado de lo que vivimos en la Planta Martínez.
Durante el resto de 2011 y la primera mitad de 2012, desfilaron frente al juzgado a cargo de mi expediente cinco testigos de mi parte y un par por parte de IBM.
Los primeros refrendaron con lujo de detalles lo manifestado hasta aquí, mientras que los segundos no pudieron aportar mucho en defensa de la empresa.
Al finalizar las declaraciones, mi abogada me confió que, con las evidencias aportadas por los testigos y la gravedad del contundente hecho, de no existir imponderables, no era ilógico suponer que tendríamos un fallo de Primera Instancia en cuestión de meses.
Estábamos comenzando el tercer trimestre de 2012.
En diciembre de ese año salió el ansiado fallo, que era totalmente favorable a mi reclamo y que obligaba a IBM a resarcirme con una cantidad de dinero, impensada por mí hasta el momento del triste suceso.
Como era de esperar, la empresa apeló el fallo y el expediente pasó a una cámara de segunda instancia.
El resultado de la misma se esperaba para mediados de 2013 y la expectativa era que ratificase el fallo anterior.
Fue así como mi abogada y la de IBM llamaron a una nueva audiencia de conciliación para evitar un nuevo fallo adverso para IBM.
Recibí una primera oferta de la empresa para ser acordada por mí y luego una nueva, con una mejora sensible del monto, que terminé aceptando.
Representaba varios años de trabajo a partir de mi jubilación; y todo había sido por la impericia y la torpeza de no haber sabido esperar dos semanas en abril de 2011.
Firmamos los acuerdos correspondientes, con lo que se dio por cerrado el caso, yo con mi dinero e IBM con un fallo adverso.
Habían transcurrido dos años y cuatro meses desde que se iniciara el juicio.
La rapidez en la resolución fue una clara demostración de la contundencia de mis alegatos.
A partir de ese momento, tristemente, varios líderes y gerentes han seguido mi mismo derrotero, por lo me han convocado como testigo en sus juicios respectivos.
La cantidad de veces que, con satisfacción lo he hecho, ya supera holgadamente la decena.
Mientras tanto, en el GDCA había comenzado la debacle y la misma estaba ocurriendo en dos frentes bien diferentes.
Por un lado, los hechos posteriores me demostraron que había tenido el gran e inédito privilegio de inaugurar una nueva modalidad, por lo menos en Argentina, para que la empresa les comunicara a los profesionales de trayectoria y gerentes intermedios que la misma prescindía de sus servicios, sin dar la cara!!
Simplemente les desactivaban las tarjetas identificatorias para entrar a los edificios y cuando estos llamaban desde la entrada a sus gerentes, estos les daban la infausta nueva.
Quienes hicieron realmente grande a IBM siempre manifestaron por escrito y cada vez que pudieron que el respeto por las personas y la mejor atención el cliente eran los dos grandes pilares sobre los que se edificó la empresa.
Los que vivían esos tristes momentos eran simplemente números de empleados que se tachaban de la lista, al darlos de baja.
Cuando digo esto, no pocas veces se pretende refutarme diciendo que la competencia obliga a ser así, que no se puede mantener la misma actitud del pasado, que lo tiempos han cambiado y que bla, bla, bla y bla.
Déjenme decirles que son todas mentiras y a las pruebas me remito.
IBM se mantuvo fiel a los principios con los que fue creada y ocupó una posición de liderazgo absoluto en la industria de TI a nivel mundial hasta la década de los ’80, cuando empezó a modificarlos y entonces:
¡Oh, sorpresa!
Comenzó a resignar posiciones ante sus competidores, de modo que hoy estos exceden actualmente sus volúmenes de ventas.
Y, ¿saben qué?,
Pues, …de nuevo ¡Otra sorpresa!
Los Apple, Microsoft, Google y otras empresas que hoy alcanzan o superan a IBM en la industria de TI en el orden internacional, o Globant, en el local; no solo mantienen los principios que IBM abandonó, sino que los incentivan y amplifican, invitando a sus empleados a aportar creativamente nuevas soluciones para el mercado. Ellos se sienten una parte fundamental de la empresa y están orgullosos de haber sido convocados para aportarlas.
¡Eso es verdadero trabajo de equipo y no revisar mensualmente las líneas de gastos para ver dónde recortar!
Y créanme. No son inventos míos. Basta con ver los números y las tendencias en Internet para darse cuenta del fenómeno.
Por otro lado, las directivas de reducir el tamaño del GDCA al menor número posible y sin gastar un solo dólar, estaban siendo encaradas con éxito.
¡Increíble!
Someter al destrato a quienes habían dejado sus mejores años de vida para hacer grande a la empresa para que se fueran por propia voluntad, evitando así pagar unos cuantos millones de dólares que les correspondían por sus justas indemnizaciones y que, por cuerda separada, irían a parar a los bolsillos de los ejecutivos neoyorquinos por mostrar un mejor resultado financiero coyuntural.
En efecto, todo se reducía a apretar más y más a la gente y hacerla sentir cada vez más incómoda para que comenzara a buscar trabajo en otras empresas.
Ese objetivo, de habérseme planteado a mí, jamás lo hubiera aceptado.
Descubrí entonces que ese debía haber sido uno de los verdaderos motivos por el cual habían decidido desprenderse de mí.
Evidentemente yo no podía destruir lo que acababa de crear. Otra persona lo hacía eficazmente.
Ya había vivido los últimos años de la Planta Martínez más de quince años atrás y la diferencia con lo que ocurría con nuestra querida Unidad era abismal.
Mientras que quienes debían dejar la Planta por haberse cancelado su trabajo, recibían las compensaciones correspondientes y con creces, lo que agradecían profundamente; en esta oportunidad no recibían nada y se marchaban en búsqueda de otra empresa que reconociera más sus aptitudes y considerara a sus empleados como verdaderos activos de la compañía.
El GDCA había alcanzado su pico con 4.500 personas cuando me retiré en abril de 2011 y a partir de entonces, tristemente, se revirtió drásticamente su tendencia alcista y comenzó su lenta agonía mediante tres simples mecanismos eso se pudo lograr:
- Ningún cliente nuevo de la compañía fue asignado al GDCA.
- La persona que se iba no se reemplazaba (política conocida como full attrition).
- Alguien lo hacía con una eficacia entrópica
¡En solo muy pocos años los 4.500 empleados se convirtieron en solo un poco más de 1.000 personas!
Así como había resultado imposible de prever a comienzos de 2005 el espectacular crecimiento que tuvo nuestra Unidad, el mismo fenómeno, pero en sentido inverso, tampoco estaba en los cálculos del más pesimista de los que liderábamos la Unidad tan solo 6 años después.
Una empresa como IBM no iba a hacer eso, ¡pero fue exactamente lo que hizo!
Demás está decir que los edificios que alquilaba IBM se fueron devolviendo uno a uno a sus propietarios, y que nuevos inquilinos los comenzaron a ocupar en poco tiempo más.
Las 3.500 personas restantes que decidieron abandonar la empresa por la presión exagerada y la falta de futuro, comenzaron a ingresar en los Google, Microsoft, Oracle, HP, Globant y otras empresas en el orden local, las que veladamente agradecieron a IBM todo el tiempo invertido en sus capacitaciones, para luego fomentar sus bajas.
Algo inédito en el mundo laboral de hoy en día.
Algunos profesionales “egresados del GDCA”, diría que cerca de 20, también trabajan actualmente en empresas situadas en USA, Australia, España, Alemania, Suiza, Bélgica, Méjico, Costa Rica y Chile, entre otros países.
Constantemente recibo notas de muchos de ellos a través de las redes sociales donde, en general, resaltan dos temas que recuerdan con añoranza:
El primero es el ambiente de amistad y colaboración que reinaba en el GDCA, que los motivó a realizar diversas reuniones y celebrar fiestas fuera del horario de trabajo, entre los varios grupos de amigos que se crearon.
El segundo es el entrenamiento que recibieron, tanto en lo técnico, como en el idioma inglés y en el armado y funcionamiento de verdaderos equipos de trabajo.
El denominador común es que eso no les ha vuelto a ocurrir desde entonces en las empresas donde trabajan actualmente.
Conclusiones
Durante estos últimos diez años desarrollé y lo sigo haciendo hasta hoy, una variada actividad que me llena de satisfacción e íntima alegría.
Te puedo compartir que ayudé a mi hijo en la empresa que creó en Barcelona, dedicada al soporte informático de organizaciones del tercer sector. Colaboré con ONGs mediante distintos roles: implementar una aplicación que agiliza la entrega de ropa; evaluar y priorizar organizaciones que reciben fondos; ayudar a alumnos del Secundario a armar un plan de negocios, etc. Me dediqué a escribir. Tengo ya catorce libros de distintos géneros publicados en Amazon ebooks, que se pueden bajar gratuitamente en mi página. Mi última aventura fue este año, creando mi blog y el proyecto Trazando Surcos , con un claro objetivo social.
Trato de devolver, ahora que puedo, parte de lo que recibí siendo joven: una Universidad Pública, donde pude terminar mi carrera de Ingeniería Industrial.
Cuando reflexiono sobre el GDCA y con la frialdad que impone el paso del tiempo, rescato algunas conclusiones que quisiera compartir con quienes me están leyendo, muchos de los cuales han vivido en carne propia lo narrado y pueden dar fe de su autenticidad.
Durante esos años vi cómo desaparecían nada menos que siete personas, a las que reportaba o de las que era compañero, todas muy allegadas a mí y de mi más profunda estima. Todas fueron víctimas de un proceso que se desencadenó y culminó en menos de un año. Todas estaban ligadas de una forma u otra al proyecto del GDCA, unidas y apuntalándolo, a pesar de la falta de soporte de la Casa Matriz, generadora de conflictos y continuas frustraciones. ¿Estaban sobrecargadas sus mochilas?
¿Fue casualidad? No tengo forma de demostrar que lo fue, ni de que no lo fue. No obstante, en Estadística existe un “Coeficiente de correlación de Pearson”, que mide cuán asociadas están dos variables entre sí. Varía entre -1 (si las mismas son independientes), y 1 (si están asociadas); mientras que 0 representa la neutralidad. De lo que sí estoy convencido es de que, si graficáramos la probabilidad de ocurrencia de estos tristes sucesos, en función de los problemas generados por quienes directa o indirectamente representaban a la Casa Matriz, el coeficiente sería muy próximo a 1.
Las prácticas comunes entre el mundo de la manufactura y el de los servicios son asombrosas, por lo que sintetizo, en primer lugar, los conceptos clave recibidos de mis líderes de la Planta Martínez, usados luego en la implantación y crecimiento del GDCA: el compromiso y sentido de propiedad de los temas; la creación de equipos de trabajo con gente motivada que dé lo mejor de sí misma; la modestia, predicando con el ejemplo; la delegación y respaldo a quienes nos reportan, asumiendo sus errores; la calidad, en búsqueda de la excelencia; la capacitación mediante un continuo sobreesfuerzo; y la satisfacción del cliente, aunque debamos dedicar más horas de trabajo para lograrlo.
La decisión sobre la apertura del GDCA se tomó a mediados del año 2004 en la Casa Matriz (HQ) de la División de Servicios de IBM, ubicada en Nueva York. Entre los elementos que se tomaron en cuenta para fundamentar la decisión figuraban: la experiencia de exportación de productos de TI desde la planta de Martínez; los servicios de soporte de infraestructura de TI, con su Centro de Cómputos ubicado en la misma; el reconocimiento del nivel de excelencia de los profesionales argentinos; el hecho de tener prácticamente el mismo huso horario que la costa este de USA; las condiciones de relativa estabilidad de país, luego de la recuperación económica de la crisis de 2001; y la última, pero tal vez la más importante, los costos horarios de los profesionales argentinos medidos en dólares, sumamente atractivos con relación a los de la mayoría de los países del primer mundo.
Recíprocamente, la decisión de su cierre definitivo se tomó a mediados de 2010, tan solo 6 años después, pero en este caso, siendo informado solamente el GM de IBM Argentina ¡¡con expreso pedido de mantener silencio!! Circunstancias ajenas a la responsabilidad del GDCA habían hecho que los dos últimos elementos que se habían considerado no tuvieran vigencia transitoriamente, generando esa precipitada y absurda decisión. ¡El destino final del GDCA ya se había decidido un año y medio antes de la separación de la empresa del primero de sus integrantes: yo!
Ironías del destino. En esos momentos estaba preparando con mis compañeros los documentos para presentar al GDCA al Premio Iberoamericano a la Calidad, que acabaríamos ganando. Eso, a quienes tomaron la decisión del cierre, les importaba bien poco. Tan poco les importaba que, cuando venían a vernos… ¡Lo debíamos esconder! Nos seguían preguntado por qué habíamos empleado tanto tiempo para postularnos y cuando les decíamos que lo habíamos hecho fuera de nuestro horario de trabajo, se creían que nos estábamos burlando de ellos. ¿Cómo era posible que alguien en su sano juicio llegara tarde al cumpleaños de su propio hijo por quedarse a trabajar en la oficina? Claro, ese sentido de orgullo y responsabilidad había estado siempre fuera de su radar.
Al cabo de seis años de vida (2005/2011), constituyó el primer empleo para muchos jóvenes profesionales recién recibidos, que aún añoran la experiencia vivida. En dicho año era el segundo Centro de exportación de Servicios de TI a nivel mundial en cuanto a su tamaño, sólo precedido por el ubicado en India; y era superior a sus equivalentes de Brasil y China, entre otros importantes países. A diferencia de los otros centros globales grandes, que utilizaron una importante cantidad de asignados de USA en sus implementaciones y crecimientos, el GDCA logró realizar las mismas bajo la exclusiva dirección de sus ejecutivos locales. La exportación de los servicios de TI durante 2009/2010 alcanzó los 120/150 millones de dólares anuales, compuestos básicamente por los costos de los profesionales calificados y la infraestructura de TI asociada. Como referencia, la Planta de Manufactura de IBM Martínez (1960/1995), exportó en sus mejores momentos menos de 100 millones de dólares anuales de productos de TI, de los cuales la mano de obra era inferior a la mitad.
El GDCA obtuvo varios premios a nivel nacional e internacional por sus esfuerzos sostenidos para alcanzar un nivel de calidad en sus operaciones, que fuera una de sus principales características. Dichos esfuerzos se concretaron en la obtención del Premio Manuel Sadosky de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina (Cessi); el Premio Nacional a la Calidad en nuestro país y, finalmente, el Premio Iberoamericano a la Calidad, el máximo galardón al que pueden aspirar las empresas de nuestra región.
En una de sus habituales visitas a nuestra Unidad, una Ejecutiva de la Casa Matriz nos había manifestado a mi querido y malogrado gerente, Carlos Menor y a mí, tan solo un año antes de que comenzara la debacle:
“Les tengo que confesar que aprecio mucho todos los esfuerzos que están haciendo para capacitar en todo sentido a las personas del GDCA, y no puedo decir lo mismo de algunos de los otros Centros. Se ve a las claras que ustedes están construyendo su casa sobre rocas firmes, y eso es algo invalorable. Los felicito”.
Recuerdo mucho sus palabras y la honestidad con que las dijo, ya que no tenía la necesidad ni la obligación de haberlo hecho. Asocio también ese hecho con el de que junto con mis compañeros hubiésemos decidido realizar ese gran esfuerzo, ya que bien podríamos habérnoslo evitado y simplemente limitarnos a aceptar o no las órdenes de trabajo que recibíamos, de acuerdo a la disponibilidad o no de los recursos idóneos en nuestro mercado, lo que hubiera hecho más sencillas nuestras vidas, pero no habríamos podido capacitar a tantos jóvenes, ni nuestro GDCA hubiera crecido como lo hizo.
Cuando estoy en medio de este y otros cuestionamientos sobre qué hicimos bien y qué no, cuáles fueron las lecciones aprendidas y otras conclusiones afines, me consuelo buceando entre los escritos de aquéllos que incidieron incuestionablemente en la historia de la humanidad. Para estos sucesos, en particular, quiero compartir tres pasajes muy conocidos, que surgieron de inmediato al reflexionar sobre ellos. Pertenecen a un recaudador de impuestos para el imperio romano invasor, de nombre Leví y judío de nacimiento. Debido a su profesión y como era de imaginar, estaba muy mal visto por la sociedad que integraban sus compatriotas. Era un hombre culto que dominaba el griego, aparte del arameo. Pero, al ser llamado por el Señor, abandonó todas sus posesiones y bienes, su profesión y relaciones y decidió seguirlo, sin importarle el destino. Se convirtió en uno de sus doce apóstoles con el nombre de Mateo, y fue el autor de uno de los cuatro evangelios conocidos, al que recurro ahora.
En tres de sus pasajes, refiriéndose a Jesús, dice san Mateo:
“Entrad por la puerta estrecha; porque ancha es la puerta y espacioso el camino que lleva a la perdición, y muchos son los que entran por ella; porque estrecha es la puerta y angosto el camino que lleva a la vida, y pocos son los que la hallan”.
“Guardaos de los falsos profetas, que vienen a vosotros con vestidos de ovejas, pero por dentr