Crónica de una inesperada decisión | Capítulo 1 de 4

Actualizado: 23 nov 2021

Génesis


Esta crónica la dedico, en primer término, a las memorias de mis siempre recordados ejecutivos de la empresa, a los que reporté durante las distintas etapas de nuestra querida unidad, el GDCA: Jorge Ober, Guillermo Cascio y Héctor Ortelli.

La dedico también a las memorias de quienes me acompañaron a liderar la misma: Carlos Menor, Eduardo Puópolo, Jorge Tajes y Víctor Viotto.

Son también destinatarios de esta crónica aquellos gerentes y ex gerentes con los que había compartido previamente diversos proyectos locales e internacionales y que, habiendo sido convocados por mí, no dudaron un segundo en sumarse a este nuevo proyecto, y con quienes seguimos transitando juntos nuestros caminos en esta vida: Guillermo Abi, Gustavo Bianchi, José Luís Calzato, Omar Cicale, Vanesa Di Molfetta, Andrea Freile, Marta Hahn, Ana María López, Carlos Magariños, Jorge Osinski y Gastón Víttori, entre otros.

Pero esta crónica está fundamentalmente dirigida a vos, uno de los 4.500 jóvenes profesionales, a quien recién ya fueses recién recibido o con pocos años de profesión, tuve el placer de darte la bienvenida a nuestro querido GDCA.

Sí, a vos…

… que disfrutaste de sus primeros años, como todos nosotros, con la ilusión de ver nacer, crecer y desarrollarse a un equipo que soñaba con alcanzar el prestigio en nuestro país y a nivel internacional

... que seguramente les dijiste a tus seres queridos de la suerte que habías tenido al ingresar a nuestra empresa y, en particular, a nuestra unidad, que se preciaba de mantener tu empleo mientras vos quisieras, mediante una política respaldada por casi un siglo de vida.

... que confiaste ciegamente en mí, en lo que te prometí porque estaba convencido de ello y por eso pudiste capacitar, integrar equipos unidos por la profesión y, en muchos casos por la sincera amistad.

... que brindaste servicios de TI a clientes de primer nivel internacional, situados en nuestro país, USA, Europa o el Lejano Oriente.

​... que disfrutaste de salidas conjuntas, actividades deportivas, fiestas y otras actividades junto a los compañeros de trabajo de tu misma generación. ​

... que quizás hasta encontraste aquí a tu pareja, con la que armaste una familia que disfruta hoy de sus hijos. Fui un involuntario Cupido, pero en realidad soy simplemente Tony, el de ayer, el de hoy y el de siempre.

Pero también está dirigida a vos, que tuviste la desgracia, junto a todos nosotros, de presenciar la muerte súbita de nuestra unidad, acaecida en medio de los sucesivos éxitos que íbamos obteniendo, y cuando nada lo podía prever.

Nuestros electrocardiogramas daban bien, nuestra presión era normal, no teníamos ningún síntoma... y, de golpe, ¿qué paso?

Decidí, como mi responsabilidad profesional me lo indicaba, llamarme a silencio durante un período de tiempo suficientemente largo, a la espera de que la empresa les diera su explicación. Pero nada de eso ocurrió y, además, algo insólito: ni siquiera se explicó el motivo de mi alejamiento.

Estuve dudando mucho sobre escribir este artículo o no, pero me decidió a hacerlo el hecho de ser uno de los pocos responsables directos vivos en este momento, y no quisiera que esta crónica desaparezca conmigo.

Ya han pasado diez años desde mi “retiro forzado” de IBM (ya veremos como ocurrió cuando llegue su momento). Considero que el mismo es un período de tiempo suficientemente largo para haber mantenido un prudente silencio y que éste es el momento adecuado para dar a conocer esta crónica.

Quienes tuvimos a cargo liderar dicho proyecto, no nos merecimos el desenlace que tuvo, y que fue totalmente ajeno a nuestra voluntad y capacidad de maniobras.

Aquí encontrarás la verdadera historia, dividida en cuatro etapas para su mejor digestión. Si considerás que lo amerita, te agradeceré que se la hagas conocer a tus compañeros.

Comencemos, como corresponde, desde el principio…

Antecedentes

Desde el cierre de las operaciones de la Planta Martínez en 1994, los pocos empleados que quedamos en la empresa tratamos de reacomodarnos lo mejor posible en las funciones existentes en IBM Argentina.

El proceso no fue para nada fácil, ya que era un ambiente muy distinto al de Manufactura, en el que habíamos crecido y nos habíamos desarrollado como profesionales.

En mi caso, mi participación en la División de Servicios desde su génesis en 1990, facilitó dicho proceso de inserción.

Sin embargo, en el fondo de mi corazón, siempre soñaba con volver a recrear una unidad de exportación desde Argentina, la que había tenido el privilegio de compartir con los otros gerentes durante dos décadas.

En realidad, me sentía depositario de un legado recibido de ese grupo gerencial, y me resistía a creer que el mismo desapareciera con nosotros el día que nos retiráramos de la empresa.

A comienzos de los ’90 ya se preanunciaba el detenimiento de la expansión de la manufactura de productos de TI por parte de IBM y su sustitución por productos manufacturados por terceros.

Comenzaba a haber excesos de capacidad instalada y, si bien, el CEO John Akers había pronosticado llegar a 100 billones de dólares en pocos años, no había una idea clara de la manera de hacerlo.

Se intentaron estandarizar los productos con el concepto de Vanilla Ice Cream y se pretendió concentrar muchas localidades dispersas, en muy pocas.

Cada geografía luchaba por su propia supervivencia: Estados Unidos, Europa, Asia Pacífico y Latinoamérica; se cerraron sobre sí mismas.

A mediados de la década del ‘90, la acción IBM bajó a su mínimo histórico y, después de dar pérdidas durante varios años consecutivos, la empresa designó un nuevo CEO, el primero contratado de otra empresa: Lou Gerstner.

Las ventas de productos tradicionales declinaban, y la reciente División de Servicios Globales comenzaba a crecer bajo el liderazgo de Dennie Welsh.

IBM optó por retener la tecnología y centralizarla en pocos lugares: Fishkill y Poughkeepsie; y comenzó a deshacerse de a poco de sus plantas de hardware.

En el período 1994/96 se vivieron momentos de mucha incertidumbre y la logística y el traslado de partes no pudo ser compensado por la diferencia de los costos horarios de armado y prueba, con lo que los productos se volvieron no competitivos.

Los valores profundos, sus principios asociados y los últimos conceptos desarrollados en la agonía de la Planta Martínez, así como los procesos y aplicaciones disponibles, conformaron un conjunto de objetivos que me ayudaron a recrearlos, alcanzarlos y superarlos en los años posteriores.

En 2001 se inauguró el Campus Tecnológico de IBM Martínez con una inversión de 50 millones de dólares, desde donde se atenderían clientes de toda Latinoamérica.

Realizaba 5.000 millones de transacciones mensuales, equivalentes a procesar en un día lo mismo que un banco líder en un mes; su almacenamiento equivalía a guardar las fotos, huellas digitales y datos personales de todos los habitantes del planeta. En él trabajaban 1.400 profesionales que desarrollaban soluciones tecnológicas, según las estrategias de negocios de los clientes.

Mientras tanto, el Centro de Cómputos IBM de Latinoamérica, ubicado en Brasil, se trasladó a Boulder, Colorado, que había incorporado la última tecnología disponible.

Como los costos horarios en Boulder eran superiores a los de Brasil, eso dejó la puerta abierta a una eventual repatriación, lo que ocurrió en 2002 y así comenzó el concepto de servicios globales desde Latinoamérica, con Brasil soportando a clientes de USA en Boulder, Poughkeepsie y otros centros de cómputos.

Se promovían las condiciones favorables para poder volver a exportar, después de más de 10 años de haber cerrado la Planta Martínez. Sin embargo, en Argentina, en ese momento la paridad cambiaria lo hacía imposible, y luego de la devaluación, la debacle y la inestabilidad política que siguieron al año 2001, hicieron que los ejecutivos de USA no quisieran arriesgarse y enviar servicios a nuestro país.

En 2003 y 2004, la Corporación accedió a hacer una experiencia piloto en Argentina con un par de cuentas: Continental Tires e Hitachi.

Implicaban el servicio de soporte a usuarios finales, networking y algunos servicios de gestión de servidores.

Algunos ejecutivos de Latinoamérica creyeron en esta idea, entre ellos Guillermo Cascio, Alberto Battistón y Miguel Becerra, el ejecutivo al que yo reportaba, quien me convocó a una reunión en Boulder en junio del 2004 para representar a Latinoamérica.

A partir de entonces, la historia comenzaba a ser conocida.

Allí se decidió que desde Argentina se brindaran servicios de infraestructura de TI a clientes de USA y Europa, quedando definidas las bases para el proyecto.

En octubre del año 2004 me reuní con Jorge Ober para comenzar a organizar el mismo y presentar los requerimientos y la organización a Miguel Becerra, mencionado antes, y a Héctor Ortelli y Guillermo Cascio, a quienes reportaba en Argentina.

En privado, Jorge me dio una recomendación, producto de sus muchos años al frente de la Planta Martínez, en cuanto al relacionamiento con la Casa Matriz. Me dijo:

  • “Mirá, Tony. Si vienen y te dicen que tenés que ir a pintar las paredes y ventanas de verde y amarillo, vos tené siempre a mano las latas de pintura y aunque sea una locura, no dudes. Pintalas de verde y amarillo”.

Eso habría de recordarlo hasta el día de hoy, aunque en la vida real, después, no lo tuve presente en ciertas circunstancias.

Foto con Jorge Ober, comienzos del año 2005.

Lanzamiento y primer año de vida

Esta decisión de vital importancia se anunció en enero de 2005 en una reunión de Lanzamiento (Kick-Off), a la que asistieron entre otros gerentes, el Director de Servicios de Latinoamérica y los directores locales, bajo cuya responsabilidad tendría lugar la creación y crecimiento del GDCA.

Se estableció un objetivo de alcanzar un nivel de 500 profesionales de servicio de TI, brindando el mismo a nivel global, al cabo de tres años.

Curiosamente, representaba aproximadamente el mismo tamaño que había mantenido la ex Planta Martínez, en promedio, durante su casi medio siglo de vida.

Tuve el privilegio y el gran honor de hacer la presentación del Lanzamiento, frente a diversos gerentes y profesionales de TI, quienes reconocían la gran importancia de haber elegido a nuestro querido país para semejante misión.

Sentí que no había transcurrido el tiempo y me vi ingresando a la empresa y en el mismo lugar 35 años antes. Un déjà vu difícil de describir se apoderó de mí en ese preciso instante y, luego de la reunión, varios de los presentes se acercaron a palmearme la espalda.

El objetivo de la Nueva Unidad era proveer servicios de soporte, operación, mantenimiento y monitoreo de TI mediante prácticas, procesos y metodologías globales, a clientes de USA, Canadá, México, España, Portugal y Suiza, entre otros.

Los principales Servicios de TI a suministrar desde el GDCA serían:

  • Operaciones de Servidores (Mainframe, Unix y Wintel, entre otros)

  • Operaciones de Backup y Recuperación de la Información

  • Administración de Bases de Datos

  • Gestión de Problemas y Cambios

  • Gestión de la Seguridad de la Información

  • Administración de Activos de TI

Convoqué a Carlos Menor, Guillermo Abi, Carlos Magariños, Jorge Osinski, Jorge Tajes, Víctor Viotto, Ana María López y Gastón Víttori.

Yo era, finalmente, el depositario del “Legado de Manufactura”, para recrearlo en la nueva unidad.

Me parecía increíble y estaba dispuesto a poner todo el esfuerzo que fuese necesario para lograrlo y hacerlo perdurar.

Como en marzo ya tenía previsto viajar para visitar a mis hijos y sus familias, que residían en Barcelona, aproveché el viaje para concertar una reunión con el gerente de servicios de Tecnología de TI de Iberia, Juan Hinjos, cuya oficina estaba en dicha ciudad, para presentarme e invitarlo a que nos visitara en Argentina lo antes posible.

Durante dicha reunión nos comunicamos telefónicamente con otros gerentes a su cargo, residentes en Madrid. La parte formal estaba cubierta.

Establecido el nexo, regresé a Buenos Aires para comenzar a dar forma al proyecto, recurriendo a los profesionales antes mencionados para ocupar los primeros puestos que se fueron creando, a medida que se recibían las primeras órdenes de trabajo que procedían, justamente, de España.

La visita comenzaba a dar sus primeros frutos.

Como no teníamos un lugar definido donde se instalaría el GDCA, ya que el grupo de Real Estate de la empresa estaba buscando edificios idóneos en la CABA, nos instalamos en forma provisoria en lo que aún seguía en pie y estaba libre, de las oficinas de la planta, entre ellas la Sala de Gerencia que utilizaba JO y la parte posterior del primer piso del Módulo A.

La Unidad se fue integrando poco a poco con estudiantes, jóvenes profesionales y otros altamente calificados en disciplinas con alto grado de especificación técnica y, también, en las orientadas a la gestión.

El cambio había hecho que el peso argentino estuviera en una relación de 3 a 1 con el dólar y el país se había estabilizado. Era el momento para exportar con los clientes iniciales de dos países: USA y España.

Durante el resto del primer semestre, las órdenes de USA brillaban por su ausencia y las únicas que llegaban eran las de Iberia. Eso aumentaba nuestro nerviosismo, ya que nos cuestionábamos si realmente algún día llegaríamos a ocupar el enorme edificio de Vicente López, que disponía de 4 pisos, ubicado frente al Río y en la calle “Urquiza”, nombre con el que sería conocido el mismo desde entonces.

Nuestro pequeño grupo se había instalado allí y solo ocupaba solo la mitad de la cuarta planta del mismo.

Recibíamos visitas periódicas de ejecutivos y gerentes de proyectos de USA, entre ellos Bob Byers , quien nos aseguraba una y otra vez que debíamos estar tranquilos y que las órdenes de trabajo de USA iban a llegar.

Y así fue…


A partir del segundo semestre del primer año de vida del GDCA, 2005, las órdenes de USA llegaron…. y nos inundaron!

No lo podíamos creer; no paraban de llegar. En pocos meses habíamos superado las 200 personas y la tendencia creciente se había convertido en exponencial. Quedaba aún un trimestre y ya ocupábamos más de dos pisos de “Urquiza”.

Afortunadamente habíamos sido previsores y desarrollado un plan de capacitación, que fue puesto de inmediato para permitir que los jóvenes profesionales que ingresaban a la empresa tuvieran los conocimientos adecuados y el idioma inglés, para atender a dicha súbita demanda.

A nivel personal, una triste noticia. JO sufrió la pérdida de su querida esposa Ana, por lo que no pudo seguir atendiendo este crecimiento con la misma dedicación con que lo hacía antes. Lo lamenté realmente mucho por él, ya que conocía a la pareja desde que había ingresado a la empresa y fue siempre un modelo a seguir.

Debí así duplicar mi dedicación ya que quedaba, virtualmente, a cargo del GDCA hasta que JO regresara, mientras se sostenía dicho imprevisto crecimiento exponencial.

Hacia setiembre ya era más que evidente que todas las previsiones se iban a quedar cortas, que “Urquiza” iba a resultar chico para alojarnos y que íbamos a necesitar un nuevo edificio. El departamento de Real Estate de la empresa tomó rápidamente cartas en el asunto y se encaró la construcción de uno nuevo, que sería luego bautizado como “Olivos I”.

Foto de diciembre de 2005.
Foto de diciembre de 2005.

Mientras tanto, en diciembre ya había ingresado “el empleado 500”, nombre con el que sería reconocido el pobre hombre al que le tocó la suerte ¿o desgracia? de llegar ese día. El hecho implicaba que habíamos alcanzado el objetivo fijado inicialmente para un período de tres años, durante el primero de vida de nuestra Unidad, un verdadero récord en la historia de IBM Argentina.


Antes de las fiestas de ese fin de año, los jóvenes organizaron un baile un viernes a la noche en uno de los clubs de Vicente López, vecino a nuestro emblemático edificio. Participó una gran cantidad de ellos, diría que más de 300 y, junto con otras personas de la Oficina de Proyecto, fuimos invitados y participamos.

El espectáculo, visto desde un costado de la pista, lugar en el que permanecimos, era francamente increíble. Parecían amigos que se conocían desde toda la vida, que se movían frenéticamente al ritmo de la música.

Unos gerentes norteamericanos que estaban circunstancialmente de paso debido a un viaje de negocios, los miraban incrédulos. Nunca en sus vidas habían visto nada parecido.

Creo que recién ahí, junto con mis compañeros más allegados, tomamos conciencia de lo que habíamos logrado.

A partir de ese momento se empezaron a cerrar acuerdos con varias universidades locales para fomentar el desarrollo de los jóvenes en los últimos años de sus carreras técnicas en temas referentes a TI, así como también se ofreció a aquéllos con mejores promedios una capacitación gratuita en TI e inglés, para estar preparados para aceptar la nueva demanda que no paraba de crecer...


Ya puedes encontrar el Capítulo 2 aquí.


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