Crónica de una inesperada decisión | Capítulo 3 de 4

Actualizado: 27 nov 2021

Hola a todos, una vez más!

Llegamos al tercer capítulo de la "Crónica de una inesperada decisión", en donde estoy narrando la historia del GDCA. Se trata de uno de los capítulos más interesantes, dado que luego de haber leído la génesis y el crecimiento exponencial de esta Unidad, se produce aquí el nudo de la trama, que incidirá decisivamente en su posterior evolución. La situación caótica vivida aquí en un muy escaso período de tiempo cambió el rumbo del GDCA de forma inexorable y su magnitud fue tan grande, que recién con el paso de los años pude reconstruir mentalmente los hechos y llegar a sorprendentes conclusiones.

Entiendo que mi obligación es presentar todo lo que sé en forma objetiva y sin ningún tipo de sesgos, a la espera de que esta experiencia compartida nos enseñe y anime a todos a trabajar siempre con un espíritu de equipo con sinergia y sin egoísmos, en la organización y la posición que cada uno ocupe circunstancialmente.

¡Espero tus comentarios al final!


Puedes leer el Capítulo 2 aquí y el Capítulo 1 aquí.


Madurez


  • Año 2010

Como mencionamos, una vez al año evaluábamos al personal con el fin de orientar a las personas con alto potencial dentro de la organización.

Para esto se los capacitaba en áreas de liderazgo o técnicamente, según correspondía su perfil, acompañándolos en procesos de coaching o mentoring.

Adicionalmente, se los incluía en la participación de proyectos especiales, en donde buscábamos que tuvieran otra responsabilidad fuera de lo habitual para darles un reconocimiento y visibilidad.


En relación con la fábrica de habilidades, la misma había sido desarrollada mediante una serie de cursos introductorios básicos (más de 200) organizados en diferentes bloques curriculares, de aproximadamente 1 a 7 meses, dependiendo de la tecnología utilizada, como ser: administradores de sistemas Mainframe (7 meses), Tívoli (3 meses) y Wintel (1 mes), entre otros.

Al terminar el curso, a cada alumno se le asignaba un tutor para que realizara la práctica laboral. Desde el área de educación técnica se lo encuestaba a los tres y seis meses, con respecto a la aplicación de los conocimientos adquiridos.


Por último, debemos destacar la capacitación que se realizaba en las temáticas de manejo de proyectos y calidad, la que implicaba cursos y talleres relacionados con normas ISO 9000, herramientas de gestión, Six Sigma, Lean Six Sigma, eSCM y otras.

Se ponía énfasis en estas actividades, debido a que los auditores internos de ISO 9000 y eSCM difundían los conceptos de calidad en toda la organización.


Asimismo, habíamos diseñado nuevos programas de coaching y mentoring específicos para nuestras necesidades, con esquemas orientados al desarrollo individual de las competencias de líderes.

  • En el año 2009, más de 300 gerentes, líderes de equipo, coordinadores y profesionales altamente capacitados participaron de esta importante actividad.

  • También implementamos programas orientados a trabajar de manera grupal las competencias de liderazgo de los coordinadores y, fundamentalmente, compartir experiencias, buscando el enriquecimiento mutuo y la consolidación de una comunidad de líderes.

  • Programas especiales como mesas redondas, reuniones ejecutivas, etc., fueron instancias que permitieron la exposición del personal a conferencias y presentaciones de especialistas de alto nivel.

  • Para ello realizamos jornadas outdoors en el Hindú Club, de Don Torcuato; en el Hotel Howard Johnson, de Pilar; y en El Castillo, de Córdoba. Esto sería recordado por casi la totalidad de los nuevos gerentes y líderes hasta el día de hoy.

  • Con este plan buscamos cubrir el desarrollo a corto, medio y largo plazo de las personas que fueron cubriendo distintas posiciones de liderazgo.


Existía una política de puertas abiertas que permitía a toda la población hacer llegar sus inquietudes, reclamos, felicitaciones a compañeros, sugerencias, pedidos, etc. a sus superiores inmediatos o al área de recursos humanos.


En la organización se consideraba que captar un nuevo cliente era tan importante como mantener a los empleados comprometidos y satisfechos. Para ello:

  • Contábamos con un programa de beneficios a través del cual todos los empleados obtenían interesantes descuentos en productos y servicios para disfrutar junto a su familia.

  • Existían otros beneficios: el pago de la banda ancha cuando los empleados hacían trabajo remoto, medicina prepaga, cocheras, celulares según el rol, entre otros.

  • Se fomentaba la diversidad en sus múltiples aspectos. Incluíamos a todos, sin excluir a nadie por motivos de raza, género, geografía, origen, cultura, estilo de vida, edad, discapacidad, orientación sexual, estatus económico, estado civil y religión.

  • Contábamos con programas para estimular el desarrollo de los empleados, como ser una biblioteca 7 x 24 con bibliografía para el desarrollo de habilidades no técnicas; un espacio global con cientos de cursos especializados de acceso gratuito, entre otros recursos.


Gestión de la información y de los conocimientos

  • Las necesidades de información de nuestra organización se identificaban durante las reuniones periódicas que mantenía el área de negociación con los clientes (IBM USA y Europa).

  • Para la planificación de requerimientos a largo plazo, se identificó la necesidad de expertos en servicios, para lo que se creó una capacitación a nivel postgrado llamada SSME (Services Sciences, Management and Engineering).

  • Con la universidad Carnegie Mellon trabajamos en la implementación del modelo eSourcing Capability, accediendo a las mejores prácticas de Outsourcing de Servicios.

  • Teníamos instrucciones sobre el manejo de la documentación, un activo vital que debía ser gestionado a través de prácticas de negocios y controles.

  • Se la clasificaba en tres grupos: esencial, de referencia, e información que podía ser eliminada. Se detallaba la normativa con respecto a su retención para cada uno de los grupos.


Gestión de los recursos naturales

  • Los residuos, en función del tratamiento y disposición final, eran clasificados en: peligrosos o especiales, gestionados mediante proveedores habilitados e incinerada su mayoría; mobiliario en desuso, donado para su reciclado; resto de residuos comunes, enviado a relleno sanitario; y residuos de productos electrónicos obsoletos, incinerados por un proveedor habilitado.

  • La gestión energética incluía planes anuales, debiendo alcanzar por lo menos un 4% de ahorro respecto del año previo, sin repetirse las iniciativas de un año a otro.

  • Resaltamos la importancia de los procesos eco-eficientes.

  • Evaluamos a nuestros proveedores, en especial aquellos con alguna implicancia ambiental, como tratamiento de residuos especiales y solicitamos su compromiso con el medio ambiente. Buscamos también concientizar a nuestros empleados sobre las amenazas a nuestro medio ambiente y su contribución para un desarrollo sustentable a través de varias campañas de comunicación interna.


Gestión de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

  • Una de nuestras primeras prioridades fue el sentido de RSE que debía mantener el GDCA, y así lo hicimos.

  • Dentro de este marco se llevaron a cabo diversos programas.

  • Sólo a modo de ejemplo, merecen destacarse los siguientes:

  • La “Iniciativa Académica”, en conjunto con varias universidades (UTN, USAL y UBA, entre otras), para transmitir conocimientos sobre TI a estudiantes y docentes; facilitando así la inserción laboral de los primeros.

  • Las “Capacitaciones Técnicas” para docentes de escuelas secundarias medias, técnicas y no técnicas.

  • El plan conjunto con “Cessi (Cámara de empresas de software y servicios informáticos) y el Ministerio de Trabajo”, para capacitar en Linux y soporte técnico a 1.000 personas de la Provincia de Buenos Aires.

  • “Programas de inclusión laboral” empleando a personas con problemas de hipoacusia, ceguera, motrices y otras dificultades físicas, que en algunos casos debían usan una tecnología especialmente adaptada a su situación.

  • La “Ayuda Comunitaria en los barrios carenciados”, tomando contacto con el barrio La Loma, situado en Pelliza y Panamericana, del que éramos nuevos vecinos con los tres edificios de Olivos, publicando una revista para abrir las necesidades del barrio a la comunidad, brindando charlas de asesoramiento a jóvenes sobre marketing y comercialización para la obtención de publicidad y soporte escrito y online, contribuyendo así a la autogestión financiera.

  • La “Fundación Pescar”, colaborando para capacitar a jóvenes de hogares muy humildes, proveyéndoles formación en el área informática y considerándolos como candidatos a incorporarse en el GDCA; entre otros varios proyectos, igualmente relevantes.


Pero no todo el camino estaba lleno de rosas en nuestro proceso de tan acelerado crecimiento.

En efecto, la imperiosa necesidad de tener que desarrollar a más de 300 coordinadores y gerentes de diversas líneas de reporte hizo que los tiempos razonables que necesitaban para asentarse fueran reducidos al mínimo disponible, antes de comenzar a operar directamente a cargo de los grupos que les fueron asignados.

A esta consideración se le debe sumar el hecho de que algunos de ellos eran jóvenes con buenos perfiles técnicos, pero no con tantos años gerenciando equipos.

¡Y este proceso de “on the job training”, al que tuvimos que recurrir para satisfacer la descomunal demanda que teníamos frente a nosotros, nos pasaba facturas!

Una de ellas fue que unos pocos asociaran el rol que recibían con el de “jefe y autoridad del grupo”, generando así una insatisfacción que pudo haberse evitado de haber tenido más tiempo para su desarrollo.

Otro de los efectos indeseados fue recurrir en algunos casos al soporte de otras personas de mayor antigüedad en la empresa para ayudar a capacitar a algunos de estos jóvenes, lo que acabó derivando en el posterior crecimiento de estos últimos en la organización, en desmedro de los primeros.

Estos son solo dos ejemplos de varios otros que seguramente habrán ocurrido, y de los cuales no fui informado.

Como Ejecutivo responsable de la Unidad asumo totalmente la responsabilidad por estos inconvenientes y les pido, humildemente, disculpas a quienes resultaron afectados por estas desprolijidades.


Una vez obtenido el PNC el año anterior, se nos había abierto el camino para intentar dar el paso siguiente, como era el ámbito Iberoamericano, e intentar obtener su Premio de Calidad, cuyo prerrequisito era haber logrado previamente el mismo en el ámbito Nacional.

Comenzamos entonces a recorrer el largo camino que implicaba cumplir con todos y cada uno de sus requisitos, muchos de los cuales no estaban incluidos en el anterior, por lo que debimos extremar los recaudos para obtener la información adicional probatoria de las actividades de calidad requeridas.

La preparación de la información y respuesta al pliego nos llevó a quienes nos encargamos de su redacción más de medio año, a tiempo parcial, fuera del horario de trabajo, siendo una clara demostración de la vocación y del amor que sentíamos quienes nos dedicamos a su preparación durante muchas horas, que deberíamos haberlas utilizado para disfrutar de nuestras familias.


Durante el primer trimestre del año fui invitado a participar a una llamada telefónica convocada por la Dirección de Recursos Humanos (RH) de nuestra Casa Matriz de Nueva York.

También recibieron una idéntica invitación los Ejecutivos de los GDCs de los otros países.

Durante dicha reunión, la Dirección de RH de la Casa Matriz nos informó a los participantes que la empresa había decidido la implantación de un nuevo proyecto global, denominado “Global Delivery Framework” (GDF), que básicamente consistía en la estandarización de tareas, uno de cuyos subproductos era la reducción de los niveles profesionales a los que ya habían accedido las personas en los GDCs.

Debo aclarar que estos niveles profesionales estaban directamente vinculados a las estructuras salariales de las personas.

Conocedor de las profundas implicancias que la medida tendría para muchas de las 4.500 personas que ya estaban trabajando en nuestra GDCA, cuando se nos invitó a los asistentes a opinar al respecto, no dudé en ser el primero (y, a la postre, el único) en manifestarse al respecto.

Sin dudarlo, dije que no me parecía correcto, que atentaba contra las políticas y prácticas que la empresa había proclamado desde su creación y que, adicionalmente y por lo menos en mi país, sería una medida seriamente cuestionada desde el punto de vista legal, propiciando la creación de un sindicato para defender los derechos que se estaban vulnerando.

Ante el silencio de la audiencia, cuando terminé de exponer mi punto de vista intuí que a partir de ese momento me había ganado la animadversión de los ponentes.


Durante el segundo trimestre de 2010 ocurrieron dos nuevos hechos aciagos para la trayectoria del GDCA, que vendrían a sumarse al que acabo de describir.


En primer lugar, en las habituales reuniones telefónicas mensuales que debía mantener con varios ejecutivos de la Casa Matriz de Nueva York, donde mostraba los resultados del GDCA del mes anterior en sus diversos componentes: cantidad de personas, evolución de los principales proyectos, compromisos asumidos previamente, nuevos problemas surgidos, eventuales quejas de los clientes, costos, planes de reducción, etc; surgió nuevamente un cuestionamiento, ya planteado en varias reuniones previas.

Era el de la evolución de nuestros rates de costos horarios, medidos en dólares y el desvío que presentaban con respecto al plan mensual y anual que se había impuesto a comienzos de ese año.

Una vez más, y armado de muchísima paciencia, le expliqué a mi interlocutor de la Casa Matriz que la diferencia se debía a que el costo de vida en nuestro país se movía siguiendo una línea superior a la que seguía la depreciación de nuestra moneda respecto del dólar, y que eso escapaba a nuestra capacidad de maniobras.

Su pretensión era que nuestros salarios no siguieran la línea del costo de vida, a lo que le explique, por enésima vez, que no me parecía razonable y, no solo a mí, sino a toda mi línea de reporte dentro del país, incluido el GM.

Es de destacar la profunda implicancia que este problema tiene en nuestro país, dada su elevada inflación, muy superior a la de cualquier otro de los países en los que estaban ubicados los otros GDCs. No alinear los salarios con el costo de vida (30/40% anual) significa que la gente puede comprar mensualmente menos alimentos y otros artículos de necesidades básicas.

Esta persona no contestó nada, pero es obvio decir y lo quiero remarcar, que terminé la reunión con un muy amargo sabor de boca.


El segundo de los hechos tuvo que ver con las repercusiones que había generado la llamada telefónica antes mencionada con la Dirección de RH de la Casa Matriz.

A posteriori de dicha reunión, y cuando ya la implementación del Global Delivery Framework (GDF) comenzó a oficializarse en reuniones con profesionales técnicos de los distintos GDCs, esto no tardó mucho en tomar estado público en nuestra población, generando una profunda frustración al comienzo, y luego una creciente e incontenible efervescencia.

No fue extraño entonces que hacia mediados de año los empleados más exaltados decidieran tomar cartas en el asunto, provocando cortes y desmanes en la Ruta Panamericana.

En paralelo y, por primera vez en la historia de IBM Argentina, ya próxima a cumplir 100 de vida, algunos empleados amenazaron primero y concretaron luego la constitución de un pseudo sindicato informático, hecho que tardó menos de un segundo en llegar a los oídos de la Casa Matriz.

Nuevamente percibí el mismo sabor amargo; esta vez con una intensidad mucho mayor.


Miré a mi costado y me di cuenta, súbitamente, de que los dos tarros con las pinturas verde y amarillo que había guardado celosamente en un armario dentro de mi oficina, no habían sido abiertos, aunque tenía mis serias dudas de que, a corto plazo, no lo tuviera que hacer.

Pero también creí que Jorge Ober, mi mentor, quien me había dado ese consejo, en este caso específico hubiera hecho lo mismo que yo y las paredes y ventanas hubiesen mantenido sus colores originales….


A todo eso, a mediados de año comenzamos a percibir una súbita reducción en la cantidad de órdenes de trabajo que recibíamos, tanto por parte de clientes de USA como de Europa, lo que les generó una gran preocupación a los gerentes del GDCA y, especialmente, a mí.

Era obvio que algo extraño estaba ocurriendo con nuestra unidad, pero no sabía qué era, así que no dudé en tratar de averiguar de qué se trataba...

Merced a los contactos que habíamos establecido entre los ejecutivos de los distintos GDCs ubicados en varios países, solo dos llamadas fueron suficientes para confirmar mi oscuro presentimiento.

Las órdenes de trabajo seguían fluyendo normalmente hacia ellos; por lo que el problema que percibía era algo exclusivo de nuestro país.


Eso se vio, lamentablemente, confirmado pocas semanas después en una de las reuniones periódicas sobre planificación de la carga de trabajo, en la que participaba uno de nuestros gerentes.

En dicha reunión, la persona de la Casa Matriz anunció formalmente que por el momento no se ofrecerían los servicios del GDCA a potenciales nuevos clientes en ninguna de las geografías.

Eso implicaba, en pocas palabras, que se cerraba la canilla de requerimientos a nuestra unidad; que habíamos llegado al pico del nivel de empleados; que por el momento, los que se fueran no se reemplazarían, y que debíamos prepararnos para encarar una potencial reducción, utilizando términos suaves y muy cuidadosos para describir la situación.


Una buena noticia vino a balancear un poco tantas malas que habíamos ido recibiendo durante el año, por lo menos para terminarlo con un poco más de optimismo.

En noviembre recibimos la noticia oficial de que el GDCA había obtenido el Premio Iberoamericano a la Calidad, un auténtico orgullo para todos nosotros y que debió también serlo para el resto de los empleados de IBM Argentina.


El premio habría de ser entregado durante una Reunión Cumbre de las más altas autoridades de la Región, a celebrarse durante el mes de diciembre en el Hotel Provincial de Mar del Plata, incluyendo al Rey D Juan Carlos I, de España.

El GM de IBM Argentina, Guillermo Cascio, de quien recibimos el mayor de los soportes desde que comenzamos con el GDCA, no iba a poder asistir porque se encontraría en un viaje de negocios en el exterior, así que quedé a cargo de la pequeña comitiva que habríamos de integrar con mis compañeros de toda la vida Ana María López, Jorge Osinski y Carlos Magariños, y hacia Mar del Plata partimos.

La ceremonia, a la mañana siguiente, fue muy sencilla y en un auditorio anexo al principal, donde tenía lugar la Cumbre, y el Rey D. Juan Carlos delegó la entrega del premio en el Secretario Iberoamericano, el uruguayo Enrique Iglesias, de cuyas manos recibí el trofeo, emocionado.

Esa misma noche regresamos con mis tres compañeros a Buenos Aires.

Habíamos concretado la máxima aspiración posible en cuanto a reconocimientos de calidad en los servicios de TI a nivel nacional y regional y eso no era poca cosa, a pesar de que en nuestra Casa Matriz no supieron apreciar lo que ello significaba.


Días después finalizaba el 2010.

La población del GDCA ya excedía las 4.500 personas, por lo que, además de ocupar los 4 edificios de Urquiza y Olivos, se debió alquilar una parte de otro edificio adicional, que también estaba ubicado en Olivos, pero del otro lado de la Ruta Panamericana.


Debo confesar que esos momentos tenía sensaciones mixtas.

Por un lado, tenía la gran tranquilidad interna por los resultados alcanzados, tanto en el tamaño de nuestra unidad al cabo de tan solo 6 años de vida, como por la satisfacción que en general, nuestros clientes nos manifestaban y, finalmente, por el último premio que acabábamos de recibir como reconocimiento a la calidad de nuestras operaciones.

Pero por otro lado, lamentablemente, mis antenas me indicaban que densos y muy oscuros nubarrones se acercaban rápidamente al GDCA y que no podía llegar a percibir si se trataba de una tormenta pasajera o del diluvio universal.

En el caso de que fuera este último sentí que, a diferencia de lo que debía haber intuido Noé, no iba a tener el tiempo requerido para construir un Arca suficientemente grande que pudiera alojar a las 4.500 personas que quedarían flotando a la deriva.


  • Año 2011

Recibí el nuevo año en Villa Gesell junto a mi esposa, mirando desde la playa los fuegos artificiales que los veraneantes habían preparado para la ocasión.

Fueron cuatro días, durante los que disfruté del sencillo encanto de nuestra costa bonaerense. Necesitaba aire fresco para aclarar mis pensamientos.

Con las sensaciones recién descriptas al final del año anterior comenzó el nuevo, que habría de ser fatídico para nuestra querida Unidad.

El director al que reportaba, mi querido Héctor Ortelli, había pedido la baja en los últimos días del año anterior por problemas de salud.

A poco de comenzar el año el gerente de mi mayor confianza, en quién delegaba la mayor responsabilidad para dirigir el GDCA cada vez que me ausentaba y que también estaba a cargo de supervisar las operaciones del mismo diariamente, mi también querido Carlos Menor, habría de seguir el mismo camino de Héctor.


Así fue como de buenas a primeras me encontré conduciendo el timón del enorme transatlántico que habíamos creado, en medio de unas aguas que se empezaban a agitar peligrosamente.

Justo es reconocer que hacía poco se había sumado al equipo de dirección Sergio Santoro, que llegaba desde otra unidad de la empresa, pero no tenía el conocimiento y la experiencia de quienes habíamos tenido que lidiar contra los vientos frontales desde el inicio del proyecto.

Con la voluntad de Sergio y mi recelo sobre los hechos que se iban sucediendo durante esos días, tratamos de que el barco siguiera su rumbo establecido, pero eso tampoco duró mucho.


Mediante un llamado de nuestra Casa Matriz se nos hizo saber que un gerente nuevo se haría cargo del GDCA temporariamente, mientras durara la ausencia de Héctor Ortelli.

Con Sergio nos preguntamos entones: ¿Por qué traer a alguien de afuera y no confiar en nosotros?

Aunque estaba seguro de la respuesta, preferí no compartirla para no amargarlos a él y a los convalecientes Héctor Ortelli y Carlos Menor.


Inmediatamente después de este hecho fui convocado por la Dirección de RH a una sesión presencial de planificación conjunta con diversos gerentes de otros GDCs en el edificio de Somers, Nueva York, con el objetivo de identificar distintas acciones que se pudieran poner en práctica para mejorar la eficiencia de las unidades a nuestro cargo.

Concurrí con mis compañeros Ana María López y Jorge Osinski. Carlos Magariños no nos pudo acompañar como hubiese querido, por estar de vacaciones. Una vez allí, se me pidió que asumiese el liderazgo de la sesión, a lo que, lógicamente, accedí gustoso.

Con tranquilidad escuché las presentaciones que los distintos GDCs hacían y el último día, mientras los asistentes almorzaban, escribí en una amplia hoja que desplegué frente a la sala, un criterio bastante sencillo y eficaz para calificar las propuestas que los pequeños grupos de la reunión habían elaborado, asignar puntajes y definir prioridades para su implementación, tarea que se cumplió rápidamente a media tarde, antes de que todos fuéramos obligados a dejar el edificio donde estábamos debido a una intensa nevada que se había desatado en las últimas horas.

A la mañana siguiente, vía telefónica, se formalizaron los planes para implementar las propuestas y se dio por finalizado el encuentro.

Grande fue mi sorpresa cuando al llegar a Buenos Aires recibí una llamada de la Dirección de RH para manifestarme su disconformidad por haber utilizado un criterio de evaluación que no había sido previamente acordado, sino algo espontaneo e improvisado (según sus palabras), surgido en el momento.

Mencioné su origen, como respaldo, pero preferí no continuar la discusión.

Era evidente que mi falta de adherencia a la implementación del Global Delivery Framework (GDF) me pasaba su factura.


Los desencuentros continuaban.


En una de las reuniones del equipo de trabajo que habitualmente teníamos para revisar los problemas operativos que surgían en la Unidad y las acciones encaradas, en un momento dado el nuevo gerente, temporariamente a cargo de nuestra Unidad, comenzó a tomar decisiones que Héctor jamás las hubiese respaldado, y así se lo hice saber delante de los participantes.


No tardé en recibir la orden tajante de RH de la Casa Matriz de comenzar a aplicar la estandarización de tareas y reducción de los niveles (downsizing), como uno de los primeros pasos del GDF.

Debíamos identificar a las personas y puestos, cuyos salarios y bandas recibirían dicho “tratamiento especial”, hecho que desembocaría, inevitablemente, en la búsqueda urgente de trabajo en otras empresas por parte de nuestros mejores profesionales.


La orden era mantener un silencio absoluto; que solamente las poquísimas personas que debían conocer esta decisión para ser implementada podrían estar al tanto de la finalidad; y que debíamos suministrar de antemano esta lista de personas autorizadas a la Casa Matriz, antes de comenzar el trabajo.

Habiendo manifestado ya mi disconformidad, no tuve otra opción y les transmití el pedido a los cuatro gerentes de mi mayor confianza que me reportaban, enfatizando el pedido del más absoluto secreto. Este pedido fue cumplido por mi parte de acuerdo a lo pactado, en todo momento

Sin embargo, y a pesar de todas las precauciones tomadas, como en la totalidad de las oficinas argentinas “las paredes oyen”, y ya fuera por: un comentario escuchado; por la sospecha sobre un pedido de información; por el conocimiento de que no llegarían más órdenes de nuevos clientes; o por cualquier otra interpretación dada a algo “fuera de lo normal”; la realidad fue que en poco tiempo se instaló en el inconsciente colectivo del GDCA el rumor de que había planes para reducir el personal.

Esta situación llegó a oídos de la Casa Matriz el mismo día.


En febrero decidí tomarme dos de las cuatro semanas de vacaciones que me correspondían y hacer el viaje periódico a Barcelona que realizábamos junto a mi esposa, para visitar a mis hijos y sus familias, que allí vivían, y celebrar el cumpleaños del mayor de mis nietos.

Participando desde allí en una llamada de rutina para reportar los resultados mensuales de nuestra unidad a varios ejecutivos de la Casa Matriz, recibí el cuestionamiento por parte de la Dirección de RH, sobre el motivo por el cuál me había ausentado del GDCA; a lo que, lógicamente, contesté que eran mis vacaciones y que con ellas podía hacer lo que se me antojase, y que Sergio Santoro me cubría durante esas dos semanas, frente a cualquier emergencia.

De todos modos, la llamada me dejó preocupado. Era obvio, ¿no?, ya que constituía una nueva advertencia. A buen entendedor, pocas palabras, dicen; y eso creo yo también.


Esta preocupación tenía su fundamento, ya que al regresar al GDCA me encontré con una Auditoría Interna de la empresa, liderada por un gerente brasilero al que conocía desde bastantes años atrás, con el objetivo de investigar cómo se había filtrado esa información confidencial.

Frente a él desfilaron varios gerentes y empleados y por supuesto, yo; cada uno con su propia versión.

Le manifesté que en todo momento había actuado de acuerdo a la consigna recibida de mantener silencio, excepto haber comunicado la instrucción a aquellos gerentes que debían conocerla para implementarla en sus departamentos y que integraban la lista que había enviado a Somers en su momento, lo cual era absolutamente cierto.

Sobre el resto de los acontecimientos, no podía dar fe, ni de qué había hecho cada una de las personas autorizadas en la lista enviada. Eran sus ámbitos privados, que jamás pretendía invadir.

Una vez cumplidas todas las entrevistas, terminó la Auditoría Interna y el líder a su cargo regresó a Brasil.

No obstante ello, una nueva carga adicional llenó la mochila que llevaba sobre mi espalda y que estaba, a punto de reventar.


A comienzos de abril el aire ya se había enrarecido mucho. Digamos que era casi imposible de soportar.

Héctor Ortelli y Carlos Menor seguían de baja por enfermedad y parecía que los astros se habían alineado en mi contra.

Algunas reuniones en la que debía participar con gente de la Casa Matriz y otros Centros se cancelaban sin previo aviso y por múltiples excusas difíciles de creer; la actitud de absoluta colaboración conmigo que había recibido por parte de distintas personas de la Unidad se había transformado en una de triste indiferencia; y otros hechos similares, hicieron que mi olfato me indicara que mi final era cercano.

Adoctrinado por personas que habían transitado por situaciones similares, recurrí a una abogada laboralista con amplia experiencia sobre esta situación de varios empleados de IBM.

Recibí de ella el consejo de mantenerme a la expectativa y de informarla sobre cualquier situación anormal que aconteciera. Acepté y le agradecí su consejo.

Era un tema impensado para mí, luego de más de cuarenta años de servicio, pero bueno, dicen que siempre hay una primera vez para todo.


Ocurrieron dos últimos hechos que terminaron de confirmar tal premonición.


El primero fue una llamada de una persona de la Casa Matriz, quien me manifestó que como resultado de la Auditoría Interna yo había sido señalado como el responsable de la filtración de la información y que su vertical le había pedido mi separación de la empresa; lo que dicha persona trataba de impedir.

Sorprendido y, como la conocía bien, le pregunté si también ella pensaba lo mismo que él y me contestó que no, que sabía de mi integridad.


El segundo fue una invitación a una reunión urgente que convocaba el gerente temporario, en la que se haría el anuncio de una reorganización del GDCA.

Habiendo sido invitada la totalidad de los gerentes, excepto yo, me encargué de verificar con la secretaria respectiva si había sido un error, recibiendo como respuesta que no era un error y que, efectivamente, no había sido invitado.


¡Qué sorpresa! ¿No? ¡Quién diría!

¡En ese preciso instante me di cuenta de que en los últimos meses ya había aprendido todo lo que debía saber, para que lo olvidara rápidamente y no lo hiciera nunca en mi vida!

Recordé que eso mismo me había dicho el director de la Planta de Boca Ratón, cuando me presenté y le expliqué que acababa de finalizar mi asignación en Boulder, Colorado, trabajando para el proyecto de las copiadoras, a ser fabricadas en nuestra Planta Martínez. En ese caso habían sido tres años; y en este sólo cuatro meses, pero fueron más que suficientes para arribar a la misma conclusión.


Acto seguido, procedí a vaciar todos los cajones de los muebles de mi oficina, tirar la mayoría de los papeles y llevarme aquellos que tenían mi firma, tanto escrita como electrónica.

También retiré los dos tachos de pintura, uno con color verde y el otro, amarillo. ¡Me dí cuenta ahí de que no los había utilizado!

Las puertas y ventanas del edificio seguían manteniendo los colores originales, pero creo que Jorge Ober hubiera estado a favor mío.

Avisé a mi abogada y me retiré a mi domicilio, con la expectativa de qué era lo que podía ocurrir al día siguiente.