Crónica de una inesperada decisión | Capítulo 2 de 4
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Crecimiento
Período 2006 / 2007
Durante el mes de enero del nuevo año la demanda experimentada a fines del año anterior mantuvo su tendencia alcista, la misma que se habría de extender en forma ininterrumpida a lo largo de estos dos siguientes años.
Llegaron dos asignados europeos para ayudarnos a supervisar nuestra gestión de dicha demanda. El inglés, un muchacho bonachón y agradable, que se granjeó rápidamente la amistad de nuestros empleados; y otro español, que era lo contrario.
En paralelo recibíamos las periódicas visitas de Bob Byers, ya mencionado antes, a quien conocía desde bastantes años atrás y fue siempre una ayuda constante para todas las personas con las que interactuó.
En paralelo, la salud de JO empeoró y el escaso tiempo que podía dedicarle al GDCA se redujo a visitas esporádicas. Luego de la muerte de su mujer, no terminaba de reponerse y eso me produjo una gran tristeza.
Los pedidos recibidos se iban atendiendo con mucho esfuerzo de nuestra parte, ya que implicaba la selección, ingreso y capacitación de cada joven profesional, previos al comienzo de la atención de los nuevos clientes de USA y Europa y muchas veces tuvimos que recurrir al no siempre deseado “entrenamiento en el puesto de trabajo” (on the job training), lógicamente supervisado por compañeros ya capacitados.
Dicha situación originó no pocos sobresaltos pero, afortunadamente, todos los problemas que iban surgiendo se podían ir resolviendo internamente, sin que trascendieran al exterior.
En el mes de agosto se produjo la tan temida y triste noticia que impactó muy fuertemente a quienes dirigíamos ocasionalmente el GDCA y, en especial, a mí.
Exactamente un año después de haber partido su esposa, también nos dejó Jorge Ober, el líder indiscutido que había regido los destinos de la Planta Martínez durante casi medio siglo, y que estaba a cargo en esos momentos, del GDCA.
Al impacto emocional que sufrí por esta pérdida de quien consideraba durante los últimos años como mi hermano mayor, se le sumaba que, de facto, mi posición dejaba de ser una suplencia temporal, y me convertía en el Ejecutivo de una unidad de un impensado tamaño.
Durante una reunión en la que participé junto a todos los coordinadores, gerentes e integrantes de la Oficina de Proyecto y mediante el consenso grupal, durante diciembre quisimos entonces reflotar los Valores y Principios que habían regido en la Planta durante más de tres décadas, y el sistema de liderazgo del GDCA se basó así en la transmisión de esos conceptos a sus profesionales.
La cultura organizacional resultó ser un conjunto de maneras de pensar, sentir, comunicar y actuar, perfeccionándose día a día y permitiendo a la organización ser particular y distinta.
El GDCA se nutrió y adoptó los siguientes Valores de IBM:
Dedicación al éxito de cada Cliente.
Innovación para la compañía y para el mundo.
Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones.
Basándonos en estos valores y a lo recogido en las reuniones con nuestros empleados, desarrollamos nuestros Principios:
Creemos en la cultura del conocimiento.
Nuestros empleados tienen amplias posibilidades de desarrollo.
Trabajamos en equipo.
Respetamos la diversidad.
Premiamos la excelencia.
Poseemos opciones de trabajo flexible.
Tenemos pasión por el negocio.
Sobre la base de estos Valores y Principios definimos:
Visión
Ser un centro de excelencia mundial en soluciones de Tecnología de Información de alto valor agregado, evolucionando en forma permanente y generando una relación de largo plazo con nuestros clientes y con la Comunidad.
Misión
Alcanzar la plena satisfacción de nuestros Clientes mediante la capacitación continua de los recursos humanos de la empresa, promoviendo su activa participación e innovación dentro de un amigable ambiente de trabajo, y constituyendo el modelo de calidad a seguir por la industria.
La Visión y Misión permitieron desarrollar Objetivos para el corto plazo.
Objetivos (ejemplos de un año):
Alcanzar un nivel de 1.000 personas para fin de ese año.
Expandir las ofertas: Calidad, Gerentes de Proyectos, Arquitectos de Soluciones.
Cumplir los Objetivos de Reducción de Costos del Plan Anual de la Unidad.
Tener el 99% de los Clientes en Situación Satisfactoria para fin de año.
Alcanzar el nivel Satisfactorio en las auditorias que se realicen.
Individualizar personas con habilidades críticas y designar planes de retención.
Postular al GDCA para el Premio Nacional a la Calidad.
Dictar una Maestría en Ciencia de Servicios con la USAL a partir de agosto.
Hacia el final del 2006 nuestra Unidad había superado las 1100 personas, lo que significaba haberse duplicado con respecto al año anterior.
Se habían efectuado los nombramientos de varios nuevos gerentes del GDCA, todos surgidos desde dentro de nuestra Unidad.
Menciono solo algunos, solo como referencia, ya que resultaría imposible mencionar a todos. Entre ellos estaban: Gregorio Galati, Juan Manuel Zanada, Pablo Duarte, Eric Racero y Sebastián Ramírez de Cartagena.
No obstante los recientes nombramientos, el Índice de Cobertura Gerencial (Span of Control), superaba ampliamente el recomendado, de 10 empleados por cada gerente. Nuevos nombramientos debían realizarse a la brevedad, a pesar de la falta de tiempo para darles la capacitación y la experiencia requeridas para hacerlos.
Comenzó así el 2007 y en un momento del primer trimestre comenzamos a percibir algunos indicios sobre el cuestionamiento de nuestros costos horarios por parte de nuestra Casa Matriz (Headquarters: HQ), lo cual no fue ninguna sorpresa para mí, pues ya había vivido durante las dos primeras décadas en la empresa dedicado precisamente a ese tema, en las plantas de Martínez, Boulder y Valencia; y con las casas matrices de White Plains y Tarrytown, en el Estado de Nueva York; y de París.
De todos modos, lo que sí llamó poderosamente mi atención fue la falta de conocimiento de las personas de nuestro HQ sobre las condiciones económicas de Argentina, ya que se suponía que siendo nuestro país, uno sobre el que debían ejercer la supervisión de las operaciones, incluidos los costos; lisa y llanamente carecían de él; y, lo que era mucho peor, en algunos casos parecía que tampoco estaban interesados en adquirirlo. Ello resultaba inadmisible bajo todo punto de vista.
Traté en vano de explicarles durante varias conversaciones telefónicas el concepto de inflación, su equivalencia al costo de vida, su relación con la paridad cambiaria, la existencia de varios tipos de dólar, los ciclos que tenían los costos horarios medidos en dólares, la importancia de considerarlos en un periodo de tiempo suficientemente extenso para excluir las variaciones cíclicas, mi experiencia en su seguimiento durante más de dos décadas, etc, etc, etc. Todo resultaba inútil.
Lo único que les interesaba era reducir el costo horario en dólares, según las categorías de los empleados, y a la mayor brevedad posible; y nada más.
Habíamos implementado ya meses atrás la que denominamos coloquialmente “Fábrica de Conocimientos” (Skills Factory), concepto que profundizaremos más adelante, cuando el mismo alcanzó su plenitud.
Durante el tercer trimestre de 2007 el nuevo edificio de “Olivos I” estuvo disponible para ser alquilado en su totalidad por IBM y dedicado a nuestro GDCA. Tenía 6 pisos, una capacidad para alojar a 1.000 personas y estaba ubicado frente a la Ruta Panamericana, a la altura de la calle De Benedetti. Con él y “Urquiza”, ya teníamos capacidad para alojar a 1.500 personas, algo absolutamente fuera nuestra imaginación más optimista, tan solo un año atrás.
Todavía no llegábamos a esa cantidad de personas, pero viendo el comportamiento de la demanda de servicios que nos llegaba desde USA y Europa, no era para nada utópico que pensáramos que ello se podía llegar a concretar…
Y eso, efectivamente, ocurrió.
A fines del 2007 el GDCA superaba ya las 1900 personas, por lo que las instalaciones que ofrecían los edificios de Urquiza y Olivos I volvían a resultar insuficientes para alojar a nuestro personal.
Se encaró entonces la construcción de un nuevo edificio, “Olivos II”, que sería exactamente igual a “Olivos I” y estaría en el mismo predio. Ambos edificios gemelos, fácilmente divisables por quienes circulaban por la Ruta Panamericana, se habrían de constituir de ahí en más en un icono de referencia asociado a IBM, cuyas siglas plateadas lucía “Olivos I” en su margen superior derecha.
Año 2008
Como referencia, en esos momentos, lBM tenía ocho GDCA a nivel mundial que, rankeados por tamaño de mayor a menor, estaban ubicados en:
India, Argentina, Chequia, Brasil, Hungría, Sudáfrica, China y Malasia.
El total trabajando en ellos superaba holgadamente las 20.000 personas.
Esos hechos hablaban, por sí solos, de la importancia que debíamos darles a los jóvenes profesionales que se incorporaban a nuestra Unidad.
Mientras la organización continuaba creciendo, a los Gerentes iniciales se fueron agregando otros nuevos, designados para cubrir posiciones gerenciales propias del GDCA, que provenían de nuestra misma Unidad, y con ellos constituimos el Equipo Gerencial (EG), que constaba de una docena de integrantes.
En nuestra unidad, se prestaban los siguientes servicios:
Competencia: operaciones de servidores (55% de la población del GDCA, incluyendo el alojamiento de aplicaciones en servidores, gestión de espacio en discos, resguardo y restauración de servidores, administración de correos electrónicos y seguridad, y actualización de software de base)
Gestión de seguridad, activos y riesgos (24%, incluyendo administración e identificación de accesos a sistemas, activos y órdenes)
Servicios a usuarios finales (14%, incluyendo centro de atención al usuario final y distribución y administración de softwares)
Gestión de servicios (7%, incluyendo administración de cuentas y relaciones con clientes, problemas y cambios, seguimiento de proyectos y diseño y planificación de procesos.)
Su capacidad de procesamiento, administración y monitoreo era:
Servidores Unix: 8.400 imágenes
Wintel: 25.000 servidores.
Bases de Datos: Más de 6.700 bases multimarca
Resguardo y restauración: 3.300 servidores, 6.100 Terabytes por mes.
Capacidad de almacenamiento/SAN: 2850 Terabytes
Almacenamiento en Mainframe: 239.722 Terabytes
Sistema z/OS: 52.295 Mips
Almacenamiento: 569 Terabytes
MIPS 12.592,3
Para quienes teníamos la responsabilidad de su conducción ello representaba, sin lugar a dudas, un auténtico orgullo, pero a la vez, un tremendo desafío.
El GDCA se conectaba a través del campus tecnológico a la red interna de IBM de un modo redundante, posibilitando así una comunicación segura y confiable con sus clientes de todo el mundo. De esta manera permanecía conectado en tiempo real las 24hs, eliminando distancias geográficas.
Durante los cursos de Bienvenida a los nuevos empleados, uno de nuestros Gerentes les comunicaba el significado de la Visión, Misión y Objetivos, y su relación con las actividades cotidianas que debían cumplir. Estábamos plenamente comprometidos, considerando que la idea primordial debía ser la de “Predicar con el Ejemplo”, incorporando la cultura pretendida en forma natural.
Estos conceptos se reforzaban mediante reuniones semestrales, en las que participaba todo el personal, la intranet de la empresa, un sistema de comunicaciones internas con estilo periodístico que incluía entrevistas a miembros del EG, quienes informaban las experiencias de sus grupos; comunicaciones mías enviadas a coordinadores, líderes de equipos y gerentes; con información relevante de clientes, tendencias y futuros negocios; entre otros medios.
Decidimos convertir a nuestro GDCA en un centro de excelencia (COE), reconocido internacionalmente por la provisión de profesionales críticos que requerían un largo proceso de desarrollo, como ser: expertos en ambientes Mainframe, Unix, Bases de Datos, Backup & Restore y otros.
Desarrollamos una organización flexible, apoyada en una correcta selección de profesionales, la capacitación, un sistema de objetivos claros y el trabajo en equipo.
Esto permitió formar grupos autodirigidos, complementados mediante una estructura de coordinadores y líderes de los conjuntos. El personal indirecto fue siempre inferior al 4%.
Logramos la certificación de la Norma ISO 9001:2000, y el Nivel 5 del modelo e-SCM (eSourcing Capability Model for Service Providers),otorgado por la Universidad Carnegie Mellon, de USA; el máximo posible; lo que nos convirtió en la primera organización en alcanzarlo en IBM a nivel mundial.
El GDCA fue publicado como un caso de estudio en la prestigiosa revista “IBM Systems Journal” por ser una empresa que aplicó de manera consecutiva y con éxito estos dos modelos de calidad para la provisión de servicios, y optimizar la gestión.
A inicios de 2008, surgió la iniciativa de aplicar el modelo de gestión del Premio Nacional de Calidad dentro de la gestión estratégica del GDCA.
La Cadena de Valor estaba integrada, en su faz ascendente: por las organizaciones de servicios de USA y Europa, que coordinaban la asignación de la demanda a los distintos GDCA de la empresa y proveían el soporte técnico necesario para sus actividades; la red local de proveedores de recursos humanos contratados; las funciones locales que le proveía infraestructura de TI, edificios, seguridad, etc., y los ejecutivos locales de IBM que aseguraban las fuentes de financiación del mismo.
En su faz descendente se ubicaban los gerentes de proyectos de USA y Europa con quienes interactuaba en primera instancia el GDCA, al brindar la provisión de sus servicios; y, luego, los Usuarios Finales (UF) o empresas destinatarias de los mismos.
La promoción de la excelencia a lo largo de la faz ascendente se lograba a través de: el intercambio mutuo de conocimientos entre el GDCA y las organizaciones de servicio de USA y Europa; un sistema ágil y eficaz de planificación de la demanda de servicios, abierta por competencia y línea de servicio; inversiones de proveedores para captar profesionales en el interior del país, y la implantación de infraestructura de redes de datos y voz con la última tecnología disponible, entre otros.
En la faz descendente de la Cadena, la excelencia se lograba mediante sistemas on-line de intercambios de información con los clientes del exterior y los usuarios finales; el desarrollo de tableros de control para monitorear el comportamiento de las cuentas y el desarrollo de indicadores proactivos, etc.
Debido a la importancia que para nosotros tenían las opiniones de nuestra gente, obteníamos información al mayor grado de detalle posible, a efectos de utilizarla para mejorar nuestros servicios.
Para analizar todos los datos, usábamos distintas herramientas:
Proceso de información y análisis de satisfacción de los clientes de USA y EMEA a través de una encuesta anual para medir dicho índice, y los motivos concretos que pudieran generar alguna insatisfacción. En base a esa investigación, se establecían planes de acción con responsables y fechas de implantación.
Se promovían y organizaban visitas al GDCA de los clientes, a efectos de mejorar las condiciones actuales del servicio prestado, y visitas de miembros del GDCA a los países de los clientes y usuarios finales.
Obtención y análisis de la satisfacción del personal de nuestra Unidad con la encuesta de clima por departamento.
Ya que resultaba crítico contar con el personal adecuado en el momento oportuno, se realizaban reuniones periódicas con los proveedores, para asegurar la disponibilidad de profesionales en los momentos requeridos.
El acceso a la información de avanzada disponible en la Intranet en cuanto a modelos organizativos, búsqueda de nuevas eficiencias, herramientas de gestión, experiencias exitosas, etc., era un área a la que dedicaba varias horas semanales, en la búsqueda de una constante mejora.
Internamente, las principales fuentes de recopilación de datos para la revisión se obtenían en a través de las encuestas y reuniones de feedback entre los gerentes y sus empleados; por ejemplo:
- Encuestas anuales del clima laboral.
- Encuesta anual de gerentes: todos los empleados a su cargo respondían de manera anónima sobre distintos puntos, y luego el gerente evaluaba su desempeño y establecía, junto conmigo, los planes de acción.
- Reuniones de feedback, una vez analizados los resultados de la encuesta de clima, donde cada gerente presentaba y analizaba con sus empleados los resultados y sus planes de mejora.
Entre las acciones tomadas luego de las encuestas de clima y de gerentes, se encontraba:
- Aumento de la frecuencia de las reuniones entre gerentes y empleados para detectar necesidades, sin esperar los resultados de la encuesta de clima.
- Reconocimiento inmediato a los logros de los empleados.
- Programas especiales de salud para los empleados que trabajaban durante el turno nocturno para Europa.
- Implementación del servicio de transporte sin costo. entre los edificios, y desde distintos puntos de la ciudad hacia los tres edificios del GDCA.
- Aumento de los beneficios de la empresa: se entregaba la credencial “Big Blue” a las personas que trabajaban en el GDCA, con importantes descuentos y beneficios.
- Integración bajo las mismas gerencias de líneas de servicio de los especialistas de USA y EMEA, para darle mayor oportunidad de crecimiento a todos, sin excluir a ningún grupo.
Durante ese año aparecieron algunas cuentas que, por distintos motivos técnicos, resultaron ser problemáticas (troubled projects), las que requirieron una atención personalizada de nuestra parte y, en algunos casos, la misma se extendió durante un período de tiempo bastante prolongado.
Entre ellas, estuvieron: Endesa, Novartis, American Express y Manpower, entre varias otras de cobertura global.
A fines del 2008 la estructura del GDCA alcanzaba las 3.200 personas. Sus requerimientos de espacio ya superaban nuevamente las capacidades de los edificios de Urquiza y de Olivos I y II. Resultaba necesario, por lo tanto, la apertura de un tercer edificio en el mismo predio de Olivos.
¿Dónde estaba el límite para esta figurita repetida?, ingenuamente nos preguntábamos.
Año 2009
En base a todos los procesos descriptos anteriormente, el GDCA había ido logrando un posicionamiento ideal dentro del conjunto de unidades de la corporación que cumplían tareas de exportación de servicios.
Durante el período 2005 / 2008, como vimos, el GDCA tuvo un crecimiento exponencial, producto de búsqueda incesante de demanda, la promoción de nuevas líneas de servicios y la calidad demostrada por los profesionales argentinos.
Como ejemplo, podemos ver algunos indicadores de crecimiento:
La cantidad de clientes creció de 5 (2005) a 150 (2008)
La cantidad de países a los que brindamos servicios, de 1 a 8
La facturación, en millones de dólares anuales, de 12 a 90.
La cantidad de gente que empleamos, de 60 a 3.200
La cantidad de gerentes, líderes de equipos y coordinadores, de 2 a 250
La cantidad de edificios que ocupamos, de 1 a 4
La cantidad de horas de capacitación anuales, de 10.000 a 240.000
Era la primera vez en la historia en que una Unidad de Negocios de IBM Argentina lograba una trascendencia internacional.
En cuanto al relacionamiento con nuestros clientes, este podía ser de 3 tipos:
- Con los clientes internos de IBM USA o Europa era a través de un ejecutivo de proyectos, responsable del contrato y del crecimiento de la facturación, la utilidad bruta y el nivel de satisfacción. Teníamos encuestas anuales para medir su evolución.
- Con las geografías de USA o Europa, mediante niveles de servicio acordados en los contratos, penalidades económicas u otros componentes que lo ameritaran.
- Con otros Usuarios Finales (UF), en todo lo referente a problemas operativos puntuales que pudieran ocurrir. Cada UF tenía asignado un gerente de proyecto, quien manejaba la interfase con el cliente.
Realizábamos la administración de las transiciones y de la continuidad de la relación posterior con los clientes, una vez que las cuentas alcanzaban su etapa estable, a través de los gerentes de transiciones y gerentes de proyectos, respectivamente.
Luego de un estudio de Benchmarking sobre mejores prácticas de la industria, se optó por la utilización de una herramienta de registro de quejas, en donde éstas quedaban asentadas desde su recepción, y se seguía su proceso hasta lograr la solución, para luego archivarla.
Se entendía por queja, cualquier problema percibido por un cliente en donde su expectativa no fuese cubierta y la lealtad pudiese estar en riesgo.
Se contaba con un procedimiento donde se definían las actividades asociadas a la construcción, el mantenimiento y reporte de satisfacción de clientes. Eso implicaba escucharlo, registrando su feedback en forma de encuestas o entrevistas y, en el peor de los casos, de quejas.
Era imprescindible mantener una estrecha comunicación con el cliente hasta cerrar el ciclo, asegurando que las acciones fuesen discutidas y probadas junto a él.
La información se recopilaba en distintos puntos de contacto y se almacenaba en dos herramientas: el documento de avance del proyecto y el documento de su evaluación, con los que se manejaban los escalamientos y las disputas.
En cuanto a la encuesta de satisfacción, las realizaban los ejecutivos de proyectos y la frecuencia era anual, lo que permitió establecer planes de acción a mediano plazo y desarrollar las mejoras propuestas entre períodos de observación.
A mediados de ese año finalizó la construcción del nuevo edificio, al que para no innovar, lo llamaríamos Olivos III. Mirando el predio desde la Ruta Panamericana, estaba ubicado detrás de sus hermanos: Olivos I y II. Como era más bajo que los anteriores, quedaba oculto tras los mismos para quienes circulaban por la ruta.
No obstante ello, al tener un ancho del tamaño de una manzana, su capacidad era el doble de cada uno de los anteriores: 2.000 empleados se habrían de alojar en él apenas estuvo disponible para nuestro GDCA.
En los 3 Olivos trabajaban 4.000 personas, más las 500 que lo hacían en el edificio original de Urquiza, totalizaban los 4.500 puestos de trabajo que necesitaba el GDCA, siempre en continua expansión.
Cuando me paraba en la calle que mediaba entre los edificios de Olivos y veía a esas tres enormes moles de cemento, mis ojos no terminaban de crédito a las imágenes que recibían.
¡¡4.500 personas en tan sólo 4 años de vida de nuestra unidad!!
Habíamos excedido casi en un orden de magnitud el objetivo inicial de 500 personas. Por haberlo siquiera mencionado en 2005 me hubiera ganado el calificativo de loco o, por lo menos, borracho.
Pero ahí estaban, ¡era cierto!
Si elevaba la mirada, me parecía ver la imagen de Jorge Ober con una gran sonrisa en la boca y el pulgar de su mano derecha apuntando hacia arriba.
Durante ese año se produjo otro hecho de gran importancia para nuestro GDCA.
En efecto, la obtención del Premio Nacional a la Calidad (PNC), una muy prestigiosa distinción que otorga aún hoy la Fundación homónima a empresas con y sin fines de lucro desde mediados de los ’90, había sido una de nuestras grandes metas desde el 2007.
Para poder aplicar y tener expectativas de lograrlo, las empresas debían reunir una serie de requisitos extremadamente rigurosos en la observancia de las políticas de calidad y en su mejora continua, además de un período mínimo de tiempo en el que pudiesen acreditar que las mismas habían sido ejecutadas.
Solamente una empresa por cada categoría: grande/pequeña, manufactura / servicios, etc, se hacía acreedora al Premio.
El año anterior, 2008, nos habíamos presentado y, si bien habíamos estado dentro de las empresas finalistas, no habíamos obtenido el PNC.
Sin embargo, lo que sí nos había sido entregado fue un Certificado Honorífico que reconocía nuestro increíble crecimiento y todos los esfuerzos hechos en cuanto a la promoción de la calidad en nuestros servicios. Asimismo, se nos estimulaba a seguir en ese camino y volver a presentarnos el año siguiente, el 2009.
Fue así como seguimos la recomendación recibida al pie de la letra y nos habíamos vuelto a presentar en mayo, agregando todo el esfuerzo realizado en aras de la Mejora Continua durante el último año.
Y en noviembre de 2009 recibimos con una inmensa alegría, la tan ansiada noticia:
¡Éramos los primeros!
¡El GDCA había ganado el PNC!
No existían palabras que hubieran podido describir la emoción que nos embargó a todos los que pudimos asistir a la Casa Rosada, donde con el GM de IBM Argentina, Guillermo Cascio, recibimos el trofeo de manos de la Presidente de la Nación.
Era mucho para mi pobre corazón…
Días después se producía el cierre del año 2009 y el GDCA contaba con 4.200 empleados, siguiendo una tendencia de constante expansión.
Ya puedes encontrar el Capítulo 3 aquí.
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