Metodología Agile

Hola, estimado lector. Espero que te encuentres bien.

Muchas veces se ha creído que la agilidad de las operaciones en las industrias se limita a aquellas cuyos bienes o servicios son “objetivamente” livianos.

La razón de tal creencia es la errónea asociación entre las propiedades físicas del bien producido y el circuito de información y gestión que lo acompaña desde sus procesos pre-productivos hasta aquellos que lo colocan en las casas de los clientes.

Todo este circuito tiene un gran componente tecnológico y, como tal, está sujeto a las constantes revisiones y cambios que los mismos deben incorporar para mantenerse competitivos en sus mercados.

El siguiente es uno de los casos.

Te espero al final de su lectura para compartirte mis conclusiones.

Cinco mitos de la agilidad en las industrias energéticas y pesadas

Por Lavkesh Garg, Christopher Handscomb, Akhil Sehgal y Richard Sellschop

Internet interactivo -Febrero, 2022

"Las prácticas de trabajo ágil en las industrias pesadas de la energía pueden hacerlas más rápidas, eficientes y resistentes. He aquí cinco mitos y sus realidades.

Las formas de trabajo ágiles se originaron en la informática, demostrando su eficacia en las empresas de tecnología y software. En la última década, las prácticas ágiles se han extendido a otros sectores, dando lugar a una agilidad empresarial en la banca, el comercio minorista, la sanidad y los seguros.

Aquí nos fijamos en las industrias pesadas: petróleo, gas, minería, productos químicos y servicios públicos. El trabajo ágil puede hacer que estas organizaciones sean más rápidas, eficientes y resistentes.

Las organizaciones están en movimiento

Hace tiempo que se ha demostrado que los enfoques ágiles funcionan bien cuando el producto o proceso pesa poco o nada, como en la banca, la tecnología y los seguros. Pero, ¿qué efectos beneficiosos puede aportar la agilidad a una organización que mide su producción en millones de libras o unidades? ¿Y qué puede ofrecer la agilidad a las organizaciones pesadas que están estrictamente reguladas para cumplir las normas medioambientales, sanitarias y de seguridad? En resumen, ¿puede una empresa pesada ser ágil?

La respuesta es sencilla: sí. El pensamiento ágil está siendo adoptado por diferentes actores de las industrias energéticas y pesadas, como demuestran los casos de análisis avanzado y la experiencia (y las prácticas laborales) de los trabajadores de primera línea. Pero, hasta la fecha, aunque son conscientes de los beneficios de la agilidad, las organizaciones tradicionalmente de la industria pesada han sido más lentas a la hora de adoptar formas ágiles de trabajo en toda su organización, aparte de ejecutar pilotos discretos para probar la utilidad de un enfoque ágil del trabajo.

Aquí, exploramos cinco mitos asociados a la agilidad en las industrias energéticas y pesadas; mostramos en los casos relacionados la realidad de las ganancias que la agilidad aporta al sector, y cómo la agilidad puede impulsar el valor al tiempo que aborda imperativos financieros, operativos, laborales y medioambientales vitales.

Los mitos y las realidades

Mito 1: El valor del trabajo ágil se limita a las TI/tecnología, el software y los productos digitales

Oímos a las organizaciones decir: "El trabajo ágil es genial para la entrega de TI, pero no para las mejoras operativas, especialmente en las industrias pesadas".

La agilidad empresarial es transversal a la organización, digital y no digital. Vemos ejemplos impactantes de agilidad en, por ejemplo, las compras o la mejora continua, o la analítica. Las prácticas ágiles dan autonomía a los equipos multifuncionales (fuera de cualquier iniciativa digital) en cualquier parte de la organización; puede acelerar los programas de mejora de cualquier tipo que creen valor empresarial. Las industrias pesadas son muy técnicas, por lo que se benefician aún más de un modelo que se centra en el trabajo eficaz entre disciplinas y que aporta una mentalidad de producto mínimo viable (MVP).

El pensamiento ágil puede aplicarse a actividades básicas como las compras. Un gran fabricante de acero de Asia, con un gasto de 4.000 millones de dólares en compras en ocho categorías, se enfrentaba a los múltiples retos que suponen los largos tiempos de los ciclos, los procesos rígidos y los largos ciclos de aprobación en sus procesos de compras. Los líderes senior identificaron las necesidades de mejora en cinco temas clave e implementaron un programa de transformación de agilidad por fases de 12 meses para reducir el tiempo del ciclo de aprobación y reducir el tiempo del ciclo en aproximadamente un 75 por ciento, particularmente para dos actividades de tiempo crítico.

En la mejora continua a más corto plazo, se utilizó un enfoque ágil en una empresa minera para resolver el problema de un conducto de transferencia bloqueado que había causado una media de 120 horas de tiempo de inactividad al año. La dirección comprendió el problema, pero no se priorizó la inversión de 150.000 dólares para mejorar el conducto de transferencia. Adoptando un enfoque ágil, la organización contrató a un equipo de operarios de máquinas, pidiéndoles que ayudaran a reducir el tiempo de inactividad. Un equipo multifuncional dirigido por los operarios de la máquina diseñó una nueva barra de eliminación de atascos, fabricada rápidamente en un taller de ingeniería local. En menos de 48 horas, el equipo probó su primer prototipo MVP. La herramienta ayudó a eliminar el 80% de los problemas causados por el material mineral de mayor tamaño que bloqueaba el vertedero. El diseño se mejoró de forma iterativa y consiguió el 80% de los beneficios de la mejora original propuesta de 150.000 dólares, todo ello por 10 dólares. La solución se extendió a otras cinco unidades. Esto indicaba la voluntad de colaborar y experimentar rápidamente. Este enfoque no sólo resolvió el problema mecánico, sino que también aumentó el compromiso de los empleados.

Las formas ágiles de trabajar y pensar pueden aplicarse no sólo a los cambios en el diseño de los equipos, sino también a la medición y el análisis. Por ejemplo, en el taller de fabricación de acero de un gran fabricante de Asia, los operarios hacían juicios falibles que dejaban un valor significativo sobre la mesa. Los responsables se dieron cuenta de que había un enorme margen de optimización en el consumo de aleaciones. En un esfuerzo de colaboración en el que participaron personas de dentro y fuera de la organización, se llevaron a cabo visitas virtuales a empresas mineras líderes en el mundo y se institucionalizaron equipos ágiles para impulsar la gestión del cambio. A continuación, se utilizó la analítica avanzada para desplegar diez modelos predictivos y dos modelos de optimización lineal de forma ágil para conseguir un ahorro de costes de aproximadamente 3,5 millones de dólares. Las nuevas formas de trabajar lograron reducir al doble el tiempo de entrega de los proyectos. El cumplimiento del uso de los modelos aumentó del 20 al 90 por ciento en cuatro semanas gracias a una serie de cursos de formación para operadores y ceremonias ágiles.

Mito 2: El trabajo ágil está bien para las actividades de cambio, pero es inadecuado para las regulares, difícil de introducir, inflexible y arduo de mantener

Oímos a las organizaciones decir: "No podemos trabajar de forma ágil porque tenemos que centrarnos en actividades de ejecución, como una próxima interrupción". Un equipo ágil dedicará el 30 por ciento de su tiempo de trabajo "ágil" a impulsar las actividades de cambio y el 70 por ciento a las actividades de ejecución, como la gestión de las interrupciones, que realizará de forma tradicional. Es más, el trabajo ágil tiene un lenguaje y unos procesos que son confusos y que complican en exceso todo lo que se intenta conseguir".

Cualquier proceso gestionado por personas puede mejorarse y beneficiarse de un enfoque ágil de aprendizaje rápido y altos niveles de propiedad y responsabilidad en los equipos. Esto se aplica a todas las actividades de ejecución principales, como la entrega de la producción o la planificación y ejecución del mantenimiento. Por ejemplo, en un ciclo de mantenimiento de una planta, una empresa minera tuvo que hacer frente a una larga interrupción (12 días) y a una parada que redujo la producción a 66 kilotones por día (ktpd), cuando normalmente era de 90 ktpd. Un enfoque ágil como parte de su iniciativa "de la mina a la fábrica" reunió a las partes interesadas para eliminar la holgura de los programas de mantenimiento dando prioridad a las iniciativas clave. Los equipos ágiles crearon una serie de planes de trabajo en el cuarto de guerra, que incluían escaneos diarios de las existencias por zonas y una reevaluación dos veces al día de los tiempos de ejecución. El resultado fue un aumento de la producción prevista hasta 84 ktpd durante el periodo de mantenimiento y un incremento del 10% por encima de la producción normal hasta 110 ktpd durante el mes en el que tuvo lugar el mantenimiento.

En esencia, introducir y mantener el trabajo ágil merece la pena no sólo el impulso inicial, sino también el esfuerzo a largo plazo. Al principio, el lenguaje del trabajo ágil puede suponer un bloqueo, pero cada organización ya tiene sus propios términos (se podría decir jerga), y el lenguaje del trabajo ágil puede ajustarse a esos términos: un equipo ágil podría ser un "Equipo Tigre", por ejemplo; una serie de sprints ágiles podría ser "Nuestra cadencia de batalla", etc. Una vez integrado, como en el siguiente caso, el trabajo ágil puede identificar los procesos que son restrictivos. Representa una forma de hacer las cosas que elimina las fricciones u obstáculos de los procesos principales. Y en este sentido, lo ágil no sólo marca un cambio en la práctica, sino que ayuda a alcanzar una mentalidad de mejora continua.

Los activos de un productor petrolífero europeo en el Mar del Norte habían experimentado aplazamientos de la producción de 10.000 barriles equivalentes de petróleo al día (BOED) debido a problemas con el sistema de reinyección de agua producida (PWRI). Una nueva brigada de gestión de la producción interdisciplinar identificó las limitaciones del sistema, así como las oportunidades para aumentar la capacidad del PWRI, añadir producción y proteger las pruebas de pozos planificadas. Trabajando en estrecha colaboración con el equipo de alta mar, la brigada pudo tomar decisiones rápidamente. El resultado fue un aumento de 3.000 BOED en dos semanas.

Y las prácticas ágiles pueden utilizarse en la planificación. El mismo productor de petróleo europeo se enfrentó a un reto de producción en 2022 para aumentar la entrega de pozos. En el pasado, este trabajo se habría realizado en múltiples partes de la organización con muchos equipos, interdependencias y traspasos. En el nuevo modelo ágil, las unidades de subsuelo y pozos formaron un equipo conjunto en torno a un único objetivo: optimizar la gestión de los yacimientos y la entrega del negocio. En sólo diez días, el equipo aumentó la entrega de pozos para 2022 en un 69%, hasta 33 mbd (miles de barriles de petróleo al día), desde los 19,7 mbd.

Mito 3: Agile y Lean son diferentes o exactamente iguales. ¿Pueden trabajar juntos?

Oímos a las organizaciones decir: "Ya trabajamos de forma ajustada; el trabajo ágil sólo confundirá las cosas".

Las formas de trabajo lean y ágil se complementan, y la magia está en la receta combinada de ambas. Ya hemos explorado esta idea antes. En realidad, ambos sistemas han tenido éxito en diversos entornos, y ambos comparten un conjunto similar de objetivos fundacionales (exposición): conectar de forma transparente la estrategia y los objetivos para dar a los equipos un propósito significativo; descubrir mejores formas de trabajar para aprender y mejorar continuamente; aportar valor de forma eficiente para un cliente; y permitir a las personas contribuir y liderar al máximo de su potencial.

Las organizaciones Lean identifican y eliminan las actividades que no son valoradas por el cliente o el usuario final. Este análisis sistemático de los procesos y los flujos de valor puede reducir los residuos, la variabilidad y la inflexibilidad; aumenta el rendimiento en el control de costes, la calidad del producto, la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados, a menudo de forma simultánea. Además, el pensamiento lean representa una mentalidad de mejora continua y trabajo flexible en la que todos los empleados aportan nuevas ideas; la organización mejora con el tiempo. Liberados de las tareas que no generan valor, los empleados pueden centrarse más en lo que importa a los clientes. Este enfoque en el cliente es uno de los principios fundamentales del enfoque ágil: en lugar del proceso tradicional de desarrollo de un nuevo producto o servicio -que solía ser muy secuencial y consumir mucho tiempo- los enfoques ágiles son mucho más rápidos y flexibles. Los modelos ágiles exigen un desarrollo iterativo cuyo objetivo es poner en manos de los clientes un primer prototipo de un nuevo producto o servicio lo antes posible.

Cuando se ejecutan juntos, los procesos lean aportan la visión holística y los principios básicos, mientras que los procesos ágiles aportan la flexibilidad de las implementaciones de ciclo corto (sprints) para la mejora continua. El enfoque lean tiende a ser más aplicable a las mejoras continuas, proporcionando direcciones o soluciones externas al flujo de valor como parte de la rutina operativa diaria. El enfoque ágil puede aportar la alineación y la transparencia de los objetivos para combinar la experiencia del floor de la tienda con las mejoras de ciclo corto.

Este enfoque combinado puede ser útil en el mantenimiento y la revisión de una gran planta, donde tanto las prácticas lean como las ágiles pueden trabajar juntas en el mantenimiento continuo. Por ejemplo, un fabricante de acero asiático identificó una oportunidad para habilitar una estrategia de mantenimiento proactivo y desbloquear un valor significativo en su planta. Aplicaron un enfoque lean y ágil para desarrollar un sistema inteligente de gestión de activos para gestionar los activos críticos, utilizando tecnología digital. Esto condujo a una reducción del tiempo de inactividad no planificado y a una optimización de aproximadamente 1 millón de dólares en ahorros de costes de mantenimiento.

Cuando se ejecutan conjuntamente, los procesos lean aportan la visión holística y los principios básicos, mientras que los procesos ágiles aportan la flexibilidad de las implementaciones de ciclo corto para la mejora continua.

En un fabricante de tubos metálicos de América Latina, la planificación de ventas y operaciones se enfrentaba a los retos de una previsión inexacta de la demanda y un inventario excesivo, junto con un programa de producción poco fiable. Todo ello provocaba una baja fiabilidad en las fechas de entrega y unos niveles de servicio deficientes. Se aplicaron prácticas ágiles y lean para imaginar una nueva visión; y el flujo de valor se asignó a equipos ágiles y lean que generaron soluciones creativas para derivar un nuevo modelo de previsión. La empresa desvinculó la planificación de la demanda de la previsión de las ventas e incorporó aportaciones adicionales (por ejemplo, previsión estadística basada en datos históricos y tendencias del mercado). En cuanto a la planificación operativa, la organización revisó los parámetros de capacidad de sus plantas e implantó herramientas más sencillas y precisas. El fabricante creó nuevos equipos con derecho a tomar decisiones, lo que ayudó a estimular la colaboración entre los departamentos comercial, de producción, de planificación, financiero y de compras. A continuación, este modelo operativo se mejoró de forma gradual tras probarlo en el proceso de producción. Estos cambios supusieron un ahorro de costes de 15 millones de dólares (más del 7%) y un aumento de la mejora del rendimiento operativo de más del 20%.

Mito 4: El trabajo ágil es demasiado a corto plazo para añadir valor a las operaciones que requieren ciclos de entrega largos y con mucho capital que podrían durar años

Oímos a las organizaciones decir: "Los enfoques ágiles pueden funcionar para una aplicación en tu teléfono, pero no para construir una turbina".

Las industrias pesadas tienen que gestionar múltiples horizontes temporales; es decir, desde problemas resueltos durante décadas hasta problemas resueltos en minutos. Así que, aunque tienen largos ciclos de planificación de capital, construcción y mantenimiento, también tienen demandas inminentes. Dado que la agilidad combina el dinamismo con la estabilidad, puede existir una columna vertebral de procesos adecuados en materia de gobernanza, coordinación y transparencia junto con prácticas ágiles de planificación, ejecución e interacción con clientes y proveedores.

En cuanto a la planificación a largo plazo, cualquier proyecto plurianual a gran escala que implique muchas variables internas y externas será complejo. La aplicación de la filosofía ágil puede mejorar los resultados en todo el proceso de valor del capital y dentro de sus ciclos de desarrollo por etapas.

Por ejemplo, una importante empresa petrolera europea redefinió todo su proceso de entrega de pozos utilizando principios ágiles. Redujo el número de decisiones por etapas de cinco a tres y sustituyó el enfoque en cascada por el pensamiento ágil. Redujo las decisiones clave de 18 a 9. Todo esto se aplicó a la forma de concebir el concepto, el diseño y la entrega. El impacto fue palpable: la empresa minimizó los efectos del cambio, tomó decisiones más oportunas y acertadas, y la organización se mantuvo flexible a los cambios en cada región y equipo mientras continuaba el proceso de planificación de la entrega. Este proceso dio lugar a productos en lugar de documentos, y aportó claridad y alineación de expectativas y relaciones claras con otras interfaces clave (finanzas, operaciones, seguridad y compras).

Dentro de cada etapa, el pensamiento ágil puede acelerar y clarificar un proceso; así, dentro de un ciclo de diseño o planificación, un enfoque ágil puede acortar los tiempos de decisión y, al ser inherentemente flexible, abordar y superar los retrasos. Por ejemplo, una importante empresa de petróleo y gas que opera en el Golfo de México utilizó un enfoque ágil para su fase de concepto en la adjudicación de un contrato. Ante un cambio tardío en los requisitos, el equipo del proyecto redujo el plazo típico para tomar una decisión crítica de cuatro a seis meses a menos de ocho semanas utilizando un equipo scrum dedicado y ubicado. A pesar de los cambios de última hora y de la aceleración de los plazos de aprobación, el proyecto sigue siendo uno de los mejores proyectos de referencia del sector. Tipifica el enfoque ágil dentro de las puertas de la etapa: flexible, impulsado por las decisiones en lugar de por las actividades, todo ello apoyado por herramientas ágiles y una mejor comunicación entre los equipos.

Mito 5: Las culturas orientadas a la seguridad no son adecuadas para el enfoque de "prueba y aprendizaje" de la agilidad

Oímos decir a las organizaciones: "Las start-ups pueden salirse con la suya con un alcance flexible, pero nosotros estamos tratando con decisiones de vida o muerte que requieren una regulación adecuada".

La seguridad es fundamental. El énfasis de Agile en la transparencia, la propiedad y la reducción de los traspasos es especialmente importante y relevante. Los esfuerzos exitosos en este sentido involucran a los empleados y construyen una fuerte cultura de seguridad, que siempre ha estado -y debería seguir estando- en el corazón de las empresas con muchos activos. Combinada con una mayor capacitación, esa cultura podría forjar una verdadera propiedad de la seguridad en la primera línea, dirigida por un fuerte modelo de rol desde la alta dirección hacia abajo.

A nivel de equipo, donde se desarrollan las prácticas y la cultura de la seguridad, una mentalidad ágil significa un ciclo continuo de aprendizaje y adaptación del equipo (aprender rápido) mientras se gestionan los riesgos de forma eficaz. Mientras que fracasar rápidamente -donde el fracaso puede ser catastrófico- es claramente inadecuado, el pensamiento ágil ayudará a un equipo a tomar las decisiones correctas. Cualquier conjunto de decisiones puede hacerse más transparente y más lineal mediante un enfoque ágil: las decisiones pueden vincularse a un punto determinado en el tiempo, de modo que quede clara una serie de pequeñas decisiones; éstas pueden aplicarse en ciclos cortos de aprendizaje, reduciendo los riesgos, corrigiendo los errores y aumentando las posibilidades de éxito.

En una empresa minera, el reto de la seguridad consistía en reducir el tiempo que transcurría entre la voladura y la reanudación segura del trabajo. En este caso, el intervalo medio para inspeccionar y despejar la mina después de la voladura era de 108 minutos, frente a los 60 minutos del fin de semana (comparable con otras minas). En colaboración con un equipo de empleados, la empresa probó el uso de drones para el desescombro tras la voladura y diseñó herramientas prácticas de desescombro y accesorios de arnés en menos de 48 horas. El uso tanto de los drones como del nuevo equipo de desbroce permitió reanudar con seguridad la explotación minera antes -de hecho, un 10% más rápido- después de la voladura. Esto, a su vez, representó 0,9 kt de materia prima adicional al día que pudo pasar por la trituradora primaria de la minera.

La agilidad es el mayor cambio de enfoque de una generación. Encontramos preocupaciones similares en todas las organizaciones que contemplan esta nueva forma de hacer las cosas. Escuchamos a las organizaciones decir: "Agile es sólo una nueva forma de hablar de las cosas que ya hacemos" o "Agile sólo pone un nuevo nombre a las mismas reuniones de siempre; nada cambiará realmente en nuestra forma de trabajar". Los mitos tienen una base de preocupaciones reales. Los ejemplos que hemos proporcionado pueden aliviar esas preocupaciones, pero también les instamos a que vean ejemplos detallados de pensamiento y prácticas de trabajo ágiles en bp y en Freeport.

Defendemos el valor de ser ágil como algo distinto de hacer ágil, a un conjunto de valores y principios básicos que implican un cambio de mentalidad de la certeza al descubrimiento, del control a la colaboración y de la escasez a la abundancia. Aplicada en toda la organización, la agilidad empresarial puede capacitar a los equipos multidisciplinares para alcanzar un objetivo común, eliminando los silos, fomentando la colaboración y desbloqueando el valor. Al mismo tiempo, reconfigurará la cultura hacia una más orientada a los resultados.

Este cambio cultural subyacente es clave para ayudar a transformar mentalidades y comportamientos profundamente arraigados que conforman nuestra forma de pensar, comportarnos y dirigir. Y tiene la ventaja añadida de hacer más atractivo el lugar de trabajo. Un compromiso con las prácticas ágiles puede atraer y retener a los mejores talentos con un trabajo satisfactorio, lo que es cada vez más importante a medida que una organización compite por los mejores talentos con un conjunto más amplio de organizaciones.

La agilidad en las organizaciones de la industria pesada puede utilizarse para realizar mejoras operativas, para mejorar las actividades de ejecución, para trabajar junto con los enfoques magros, para contribuir a la planificación a largo plazo y para aumentar las normas de seguridad más importantes. Cuando se hace bien, la agilidad puede convertirse en una fuente duradera de ventaja competitiva."

Hola, no te dejé solo. Acá estaba esperándote para compartir mis reflexiones.

Creo que todo proceso que persiga un alcance de acrecentar las eficiencias de las empresas es plausible, siempre y cuando los logros obtenidos se traduzcan en mejoras equitativas, al alcance de los productores y los consumidores.

Los nuevos enfoques ágiles, que ya llevan medio siglo en escena, continúan brindando sus beneficios en forma ininterrumpida.

Desde la introducción de la estadística a los procesos industriales en Japón mediante los sistemas Kanban y el CFM (Flujo continuo de manufactura) hasta su aplicación actual al mundo de la gestión de las empresas, incluso aquellas asociadas a maquinarias pesadas, todos los empresarios se han visto obligados a revisar sus procesos de gestión para eliminar lo que no fuese imprescindible (waste) para generar un bien o un servicio.

Aplaudo a estas metodologías en cualquiera de sus formas, ya que permiten lograr importantes reducciones de costos y fomentar una sana competencia entre los distintos productores.

En si constituyen un elemento importante de los avances tecnológicos de fines del siglo pasado y que se extenderán a lo largo del actual.

Me gustaría conocer tu honesta opinión con respecto a este artículo.

¿Si tuvieras que calificarlo entre 1 y 5, donde 1 es muy malo y 5 es muy bueno, qué número le asignarías?

Si pudieses resumir en una sola palabra el motivo de tu calificación, ¿cuál sería?

Gracias por colaboración.